لماذا تظل الفرق في حاجة إلى قادة
عندما يتعاون الموظفون عن بعد، فإن التسلسل الهرمي يجعلهم يتحركون في الاتجاه نفسه – لكن القادة الذين يطبقون نهج المرونة يُعزِّزون الاستقلالية والإبداع.
ليندريد (ليندي) غرير، قابلتها فريدا كلوتز
في السنوات الأخيرة اكتسبت هياكل العمل الرشيقة Agile والمسطحة Flat working structure تأييد العديد من الشركات، ولاقت استحسان الموظفين المحبطين من التسلسل الهرمي Hierarchies الخانق. ولكن ليندريد (ليندي) غرير Lindred (Lindy) Greer، الأستاذة المساعدة في الإدارة والمؤسسات من كلية روس للأعمال Ross School of Business بجامعة ميشيغان University of Michigan وعميدة الكلية Faculty director في مركز سانغر للقيادة Sanger Leadership Center، تقول إن التخلص من التسلسل الهرمي قد يسبب ارتباكا، ويثير شكاوى الموظفين، ويعجل بمغادرتهم الشركة. وعلى الرغم من موافقتها على أن الأشكال الجامدة للتسلسل الهرمي قد تعرقل الابتكار، وجدت أن هذا التسلسل يستطيع أن يوفر العديد من الفوائد المهمة عند إدارته بشكل جيد.
اهتمت غرير أولاً بهياكل الفرق قبل أكثر من عقد من الزمن أثناء تحقيقها في التنوع، على أمل فهم الكيفية التي تتبلور وفقها الجنوسة (النوع الجنسي) Gender والعرق Race في التفاعلات الاجتماعية. ووجدت أن أعضاء الفريق يميلون إلى أن يكونوا أقل تركيزاً على جنوسة زملائهم وأعراقهم منهم على السلطة التي يتمتعون بها. بعد ذلك قررت استكشاف كيفية تأثير التسلسلات الهرمية في المؤسسات وما الذي يحدث عندما تفشل. وكتبت عدداً من المواضيع الرائدة حول التسلسل الهرمي والمكانة Status والديناميكيات الاجتماعية »ocial dynamics في الفرق، بما في ذلك، موضوعها الأحدث: لماذا ومتى يؤثر التسلسل الهرمي في فاعلية الفريق Why and When Hierarchy Impacts Team Effectiveness، المنشور في مجلة علم النفس التطبيقي Journal of Applied Psychology.((L.L. Greer, B.A. de Jong, M.E. Schouten, et al., “Why and When Hierarchy Impacts Team Effectiveness: A Meta-Analytic Integration,” Journal of Applied Psychology 103, no. 6 (June 2018): 591-613.)) وتحدثت مراسلة إم آي تي سلون مانجمنت ريفيو فريدا كلوتز مع غرير فيما كانت على وشك السفر إلى سياتل لتدرس في حاضنة أعمال تطوير القيادة بالشراكة مع قائد فرقة موسيقية. وفيما يلي نسخة معدلة من محادثتهما.
إم آي تي سلون مانجمنت ريفيو: قبل بضع سنوات، كان العديد من خبراء الإدارة وقادة الأعمال يقولون إن التسلسل الهرمي عرف مجده وإن المستقبل من نصيب المؤسسات المسطحة. ماذا يحدث؟ هل عَكَسَ البندول اتجاهه؟
غرير: ربما يكون التسلسل الهرمي هو أكثر الأشكال شيوعاً لتنظيم مكان العمل. فلا يوجد كثير من البدائل الجيدة له، وتحتاج الشركات إلى قدر من التحكم لإدارة العاملين، خصوصا حين تتوسع في أعمالها. ولكن، هناك أيضاً كثير من السلبيات في التسلسل الهرمي، وعلى مدار العقد الماضي، وثقت مع المتعاونين معي العديدَ من الطرق التي يمكن أن يفشل بها التسلسل الهرمي. فأعضاء الفرق يتصارعون على الموارد، وينخرطون في صراعات على السلطة، ويتقاتلون على الرتب. وهذا كله يضر الأداء. وأحد الأسئلة الملحة في الأبحاث الإدارية الآن هو: ما أفضل البدائل للتسلسل الهرمي؟ لكنها صورة معقدة – فالتسلسل الهرمي ليس سيئاً أو ضاراً دائماً، وقد تعتمد فاعليته على مكان تنفيذه وكيفية تنفيذه، والكيفية التي يدير بها الشخص القابع على القمة التسلسلَ الهرمي. مثلاً، هناك اهتمام متزايد بالعمل عن بُعد والفرق الافتراضية Virtual teams، وفي هذا السياق يعمل التسلسل الهرمي جيداً.
لماذا يُعتبَر التسلسلُ الهرميُّ طريقةً جيدةً لهيكلة الفرق الافتراضية؟
غرير: يسهل التسلسل الهرمي تنسيق كيفية عمل الأشخاص معاً. لذلك في الفرق التي تحتاج إلى هيكل – أي تلك التي تعمل في ضوء ظروف غامضة أو عندما تكون المهمة غير واضحة، كما يحدث في الأغلب في الفرق الافتراضية أو البعيدة – يكون التسلسل الهرمي فاعلاً جداً. ولا تزال للتسلسل الهرمي سلبيات، لكن الحاجة إليه كبيرة لدرجة أنه يتفوق على أي منافسة وبيروقراطية داخلية تأتيان معه. فأنتم تحتاجون ببساطة إلى هذا الهيكل لإبقاء الأفراد يتحركون معاً.
في الغالب عندما يعمل الموظفون عن بعد، هناك افتراض بأن لديهم استقلالية وحرية أكثر من العاملين في المكاتب. ولكن هل من الخطأ الاعتقاد بذلك؟
غرير: لا يعني التسلسل الهرمي بالضرورة استقلالاً أقل. مثلاً، عندما أتحدث إلى الرؤساء التنفيذيين لشركات ناجحة في تنفيذ نموذج العمل عن بُعد – أفكر في شركة أوتوماتيك Automattic التي تمتلك وورد برس WordPress، أو تن أب 10up، وهي شركة ناجحة لتصميم المواقع الشبكية – فإنهم يؤكدون على الحاجة إلى هيكل. ومن الناحية العملية، هذا يعني أنهم مقارنة بالشركات الأخرى يبذلون جهداً أكبر في تنسيق كيفية عمل الموظفين معاً. وهم يضفون طابعاً رسميّاً على توصيف الأدوار Formalize role descriptions ودمج الموظف Onboarding دمجا متكاملا بشكل أفضل، والبحث عن موظفين وتوظيفهم يتبع إجراءات موجهة ومحددة. مثلاً، سيجرون مقابلات من خلال تطبيق سلاك Slack لاختبار الاستقلال Independence والتواصل Communication افتراضياً. ويقولون إن هذا يجعلهم أفضل في التعامل مع المقومات المرتبطة بالأفراد في مجال الأعمال وذلك -إلى حد كبير- لأن القوى العاملة عن بُعد تكون مُوجَّهة تماماً فيما يختص بطريقة تنظيم التفاعلات.
لكن على الرغم من أن العاملين مسؤولون أمام شخص ما، لا يزال بإمكانهم الاحتفاظ بقرار التحكم في مجالات خبرتهم لأن الشركة تمتلك قيماً Values واضحة توجه كيفية اتخاذ القرارات. وهذا هو المهم: يمكن للتسلسل الهرمي أن يسير جنباً إلى جنب مع الاستقلالية. ويجب ألا يكون هناك خيار بين أحدهما أو الآخر.
«لقوات البحرية الأمريكية الخاصة نهج ممتاز: في الميدان، تكون هناك سلسلة قيادية واضحة…. لكن عندما يجلسون لمناقشة ما تم تنفيذه، يكون الجميع متساوين وصوتهم مسموعاً .» — ليندي غرير
«لقوات البحرية الأمريكية الخاصة نهج ممتاز: في الميدان، تكون هناك سلسلة قيادية واضحة…. لكن عندما يجلسون لمناقشة ما تم تنفيذه، يكون الجميع متساوين وصوتهم مسموعاً .» — ليندي غرير
ماذا تقول أبحاثكم الأخيرة حول كيفية نجاح التسلسل الهرمي أو عدم نجاحه في بيئة مكتبية؟
غرير: ركزت الأبحاث تاريخيّاً بشكل عام على فوائد التسلسل الهرمي. وكان الافتراض الأساسي، المستمد من سلوك الحيوان، هو أن التسلسل الهرمي وسيلة طبيعية لتنظيم الموظفين، فإذا كان شخص واحد هو المهيمن، سيكون الآخرون أكثر خضوعاً. وتفترض الأبحاث أن الموظفين يجدون التسلسل الهرمي مريحاً ويبحثون عنه في أوقات الأزمات. وتتحدى أبحاثي الرأي القائل إن التسلسل الهرمي جيد دائماً، إذ تُظهر أنه قد يؤدي إلى عدم المساواة ونزاعات داخل الفرق. وتتمثل إحدى المشكلات بأن الهيكل الذي يوفره ليس دائماً الهيكل الصحيح، من حيث كل من شكل الهيكل والسياق الذي يُطبَّق فيه. مثلاً، ليس الموظفون سعداء دائماً بكيفية ترتيبهم، وقد تبرز صراعات على السلطة واضطراب في الأدوار. وفي بعض السياقات، مثل العصف الذهني الإبداعي Creative brainstorming، يعترض التسلسلُ الهرميُّ الطريقَ ويعزز المنافسة بدلاً من التعاون.
كيف يؤثر هذا النوع من النزاع في أداء الفريق؟
غرير: في ورقة نشرناها عام 2018 في مجلة علم النفس التطبيقي، أظهرت أنا وزملائي أن التسلسل الهرمي يؤدي في المتوسط إلى صراعات على السلطة ونزاعات شخصية، ومن ثمَّ قد يقوض أداء الفريق. وفي أبحاث أخرى، وجدنا أن %70 من الخلافات بين الأقران تحولت إلى نزاعات شخصية وصراعات على السلطة.((F.R.C. de Wit, L.L. Greer, and K.A. Jehn, “The Paradox of Intragroup Conflict: A Meta-Analysis,” Journal of Applied Psychology 97, no. 2 (March 2012): 360-390.)) وكان لهذا الأمر أثر سيِّئ جدّاً في إنتاجية الفريق وكذلك في سعادة الموظفين.
بالنظر إلى المشكلات المحتملة، ما الذي يمكن للشركات أن تفعله؟
غرير: يجب أن يكون المديرون أكثر ذكاءً في كيفية استخدامهم للتسلسل الهرمي. فالقادة الجيدون يعرفون الكيفية التي يكونون مرنين وفقها– لاستخدام التسلسل الهرمي لإنجاز الأمور لكن أيضاً لتسطيح المؤسسة عندما يريدون أن يكون العاملون مبدعين. ولقوات البحرية الأمريكية الخاصة Navy SEALs نهج ممتاز: عندما يكونون في الميدان، تكون هناك سلسلة قيادية واضحة. فإذا قال قائدهم، «اخرجوا الآن»، فلا أحدٌ يؤدي دورَ محامي الشيطان Devil’s advocate – لا أحد يجادل. أنت تسمع وتتخذ موقعك حسب رتبتك Fall into rank.
ولكن بمجرد عودتهم إلى القاعدة لمناقشة ما تم من أعمال Debrief، ينزع أعضاء القوة شرائط الرتب عند الباب. وعندما يجلسون، يكون الجميع متساوين وصوتهم مسموعاً. وهذا أمر مهم لأن شخصاً واحداً في الفريق ربما لاحظ شيئاً مهماً جداً لم يره أي شخص آخر، مما قد تستنير به خططهم للمهمة التالية. وهكذا يتسطح الهيكل؛ ويتشاركون الأفكار. ثم يعودون إلى الخارج، فيرتدون شرائط رتبهم وبزاتهم، ويندرجون في سلم الرتب مرة أخرى.
أمضيت نصف العام الماضي أو نحو ذلك في دراسة شركات ناشئة Startups لمعرفة ما إذا كانت هناك شركات لديها أيضاً طرق فاعلة لتطبيق المرونة Flexing. وكانت هذه شركات تكنولوجية في مراحلها الأولى، وتمثل كلاً من نموذجي الأعمال Business models: البيع من شركة إلى شركة B2B ونموذج البيع من شركة إلى عملاء B2C. وقد قبل العديد منها التسلسل الهرمي للتو فقط، في حين تمسّك بعضها بالتسطح والفوضوية Chaotic. ولكن بعضاً من الشركات الأفضل إدارة تمكنت من جعل التسلسل الهرمي مرناً بشكل سلس. ويوماً بعد يوم واجتماعاً بعد اجتماع، رأيت مديرين استطاعوا جعل الفريق هرميّاً ولكن مسطّحا أيضاً عند الحاجة. وأعتقد أن إدراك كيفية إدارة هذه الثنائية – والسماح بالاستقلالية – يقع في قلب هذا الأمر. وفي نهاية المطاف، يجب أن يكون هناك قائد، لكن هذا لا يعني أن كل تفاعل يكون هرميّاً.
هل هناك مهارات خاصة يجب أن يتعلمها المديرون؟
غرير: تدرك الشركات أنها لتنفيذ التسلسل الهرمي بشكل جيد، تحتاج حقّاً إلى الاستثمار في تطوير القيادة. بل حتى الشركات الناشئة تدرك أن القيادة هي مجموعة من الأدوات السلوكية التي يمكن تعلمها.
ويجرب العديد من الشركات أيضاً أنواعاً مختلفة من الهياكل، فتكون فرق المشاريع أكثر تسطيحاً لكنها تقدم تقارير منتظمة إلى لجنة من المستشارين الداخليين للشركة (مقارنة بالقادة). وتتمثل المشكلة في أن كثيراً من هذه التجارب غير مدفوعة بالبيانات. فهذه التجارب لا تجمع البيانات على نطاق واسع لمعرفة ما إذا كانت البنية التحتية تعمل بالفعل أم لا.
وإحدى التجارب التي نالت قدراً لا بأس به من تسليط الأضواء عليها تُعرف بإدارة المجموعات الذاتية (الهولاقراطية) Holacracy. وطرحتها في عام 2013 إدارة زابوس Zappos، وهي شركة تجارة أحذية بالتجزئة عبر الإنترنت، إذ استُخدِمت لتقليص التسلسل الهرمي لصالح المجموعات المسطحة والمتعددة الوظائف. وفي أثناء التجربة اكتشفت زابوس أنها كانت تحتاج إلى كتاب قواعد تفصيلي لإرشاد الموظفين حول كيفية استخدام المنهج الهولاقراطي. وفي الواقع، كان الأمر أكثر تعقيداً من التسلسل الهرمي الذي بدؤوا به. فعندما أعطى الرئيس التنفيذي، توني هسيه Tony Hsieh، الموظفين خيار قبول النظام الجديد أو مغادرة الشركة، انسحب ثلثهم.((A. Groth, “Is Holacracy the Future of Work or a Management Cult?” Oct. 9, 2018, www.qz.com.)) ومنذ ذلك الحين، أجرت زابوس مجموعة من التغيرات لكنها حافظت على بعض جوانب النظام. وعلى الرغم من أنني أعتقد أن أفكاراً مثل الهولاقراطية ذات قيمة، أرى أنه من الخطأ فرض مخططات جامدة.
أما بالنسبة إلى النُّهُج الأخرى، فهناك جوانب من الرشاقة Agile أثبتت أنها واعدة. ولكن الشركات لا تزال بحاجة إلى تحديد كيفية السماح بلحظات من التسلسل الهرمي. فلا يزال يتعين على أعضاء الفرق الرشيقة التنسيق والتوصل إلى طرق لحل النزاعات. وحتى إذا كنتم لا تستخدمون التسلسل الهرمي، فأنتم تحتاجون دائماً إلى دور وظيفي يتخذ القرار. والسؤال هو، كيف يمكنكم تشجيع العمل والتنسيق بطريقة بسيطة وأنيقة؟
إذاً، أين يضع هذا الأمر المديرين؟ هل يستمرون بالبحث عن بدائل جيدة للتسلسل الهرمي أو التركيز على التسطيح المرن الذي وصفته؟
غرير: حتى يصبح لدينا نموذج بديل مكرس وأثبت نجاحه، يظل الأسلوب الأبسط والأكثر أماناً للشركات هو استخدام التسلسل الهرمي مع تدريب القادة على استخدامه جيداً: ليكونوا قادرين على التكيف مع كيفية استخدامه. وهذا يعني اختيار القادة الذين لديهم مجموعات من المهارات لتعزيز الفرق التي تتمتع بالسلطة والتسلسل الهرمي، في حين يُدرَّب كلٌّ من القادة والفرق على كيفية تكييف الهيكل الهرمي للتعامل مع المتطلبات.
