تغيير في المنظور

كثيراً ما تبدو المشكلات المستمرة مستعصيةً على الحل بسبب الإطار الذي ننظر إليها من خلاله. قد نعاني بسبب وجهة النظر الثابتة بشأن مسألة، وذلك لأننا نحاول حل المشكلة الخطأ.

فكِّروا في القلق الذي يسود مكان العمل بشأن الدور المتزايد للذكاء الاصطناعي AI. يرى قادة الأعمال تطبيقات متزايدةَ التوسع لتكنولوجيات متزايدة القوة، لكنهم يخشون ألا تكون لديهم المواهب المناسبة للاستفادة من الذكاء الاصطناعي AI. في الوقت نفسه يشعر عديد من الموظفين بقلق إزاء الخيارات الأضيق فالأضيق- المترتبة على ذلك- لمساهماتهم البشرية. وكثيراً ما يعتبر القادة- الذين يركزون على بناء قدرات استراتيجية جديدة- مخاوف الموظفين بشأن الأنظمة الجديدة عناداً أو عجزاً عن التعلم. ولا يتعزز هذا السرد الخاص بالموظفين المقاومين للتغيير إلا عندما تُجمَّد إجراءاتُ تطبيق الذكاء الاصطناعي AI، كما يحدث في الأغلب، بسبب بطء تبنِّيه من قِبَل المستخدمين. 

تُظهِر تجربة مطورين للذكاء الاصطناعي يعملون مع مستشفى جامعة ديوك Duke University Hospital ما قد يحدث عندما ننظر إلى المشكلة من منظور مختلف: مخاوف المستخدمين End users. فقد نظرت كاثرين سي. كيلوغ Katherine C. Kellogg ومارك سينداك Mark Sendak وسورش بالو Suresh Balu في عمليات تطبيق الذكاء الاصطناعي AI في جامعة ديوك، وحددوا القواسم المشتركة بين فرق المشروعات التي حازت قبولَ المستخدمين لتطبيقات الذكاء الاصطناعي. ومنذ بداية المشروعات عملت هذه الفرق على فهم أعباء عمل المستخدمين، وتدفقات العمل، والحاجة إلى الاستقلالية، وبحثت عن سبل لضمان عدم تقويض أدوات الذكاء الاصطناعي الجديدة – المخصصة لدعم القرارات- تجربتَهم. ونجحوا في تيسير التبني بالنظر ببساطة إلى المسألة من منظور المستخدم بدلاً من التركيز فقط على أهداف راعٍ للمشروعات بعيد كلَّ البعد عن الخطوط الأمامية. وحيثما كان في وسع المديرين أن يروا المشكلة باعتبارها واحدةً من مهارات العاملين ممن هم على الخطوط الأمامية (في تماسٍّ مع العملاء) أو قدرتهم على التكيف، رأى المطورون– وحلُّوا– مشكلة مختلفة بعضَ الشيء، وتمكنوا من الحصول على النتيجة التي احتاجت إليها المؤسسة.

إن المشكلة المكلفة- المتمثلة في الدوران الوظيفي لفريق المديرين التنفيذيين  -C-suite turnover هي حالة أخرى تَظهر فيها المسائل الحقيقية والحلول المقابلة عندما تنظرون في التحدي من زاوية مختلفة. وعلى الرغم من أن المشكلة قد تبدو أن المؤسسة تتخذ خيارات توظيف سيئة، تشير الأبحاث التي أجرتها كيمبرلي أيه. ويتلر Kimberly A. Whitler وإد تازيا Ed Tazzia وستيفن مان Stephen Mann إلى أن ما يجري حقاً هو أن المؤسسة تصمم وظائف رديئة. وأظهر تحليلهم للمواصفات الوظيفية لـ185 دوراً من مستوى فريق المديرين التنفيذيين، بما في ذلك مناصب المدير التنفيذي للمعلومات CIO الأول والمدير التنفيذي المالي CFO والمدير التنفيذي للتسويق CMO، عدمَ توافق متكرراً وكبيراً بين التوقعات والمسؤوليات، إلى حدٍّ كان فيه مسار النجاح في المنصب ضيقاً إلى حد خطير. ويقترحون السبل لحل هذه المشكلة– مشكلة ليست ”لماذا لا نستطيع أن نحصل على مرشحين جيدين؟“.

وأخيراً، يقدِّم جوناس سولباخ Jonas Solbach وكلاوس مولر Klaus Möller وفرانز ويرنسبرغر Franz Wirnsperger تقريراً عن تجربة واسعة النطاق أجروها على المكافأة والتحفيز، وهو مجال لم تتحول فيه الإدارة بعيداً عن نهج متجذِّر يدور حول الأجر في مقابل الأداء، على الرغم من سنوات من الأبحاث المقنعة التي أظهرت أن محفزات خارجية كهذه ذات قيمة محدودة. واشتملت تجربتهم على فريق مبيعات كبير، قد تتوقعون بنحوٍ بديهي أن يكون محفَّزاً بدرجة كبيرة بالمال، لكن نتائجهم قد تشجعكم على إعادة صياغة مشكلة تحفيز الموظفين، وحلها بطريقة جديدة.

إليزابيث هيشلر//eheichler@
المحرر التنفيذي
إم آي تي سلون مانجمنت ريفيو