الإدارة في أثناء عدم اليقين

تفرض عشريناتُ القرن الحادي والعشرين متطلباتٍ غيرَ عادية على المؤسسات والأشخاص الذين يديرونها. ويتعين على القادة الفاعلين أن يتحلَّوا بالشجاعة والفهم القوي للغرض Purpose، وأن يتمكنوا من التكيف مع الظروف السريعة التغير. فعديد من التحديات الكبرى يدعو إلى قدر أقل من الرؤية Vision والقدرة على الإلهام – السمتَين اللتين تتباهى بهما القيادة تاريخياً – وقدرٍ أكبر من القدرة على التفكير في وجهات نظر جديدة، واختبار أساليب جديدة لإنجاز العمل.

والشركات التي تتمتع بمنظورات Perspectives متنوعة ونطاق أوسع من الخبرات في فِرقها القيادية ومجالس إدارتها قد تكون أكثر قدرة على توجيه مسيرتها في ظروف العمل المتقلبة في عشرينات القرن الحادي والعشرين. لكن على الرغم من الضغوط التي يمارسها المساهمون وشركات الاستثمار، تعاني الشركات في العثور على مديرين جدد بوجهات نظر مختلفة اختلافاً كبيراً، بل إنها بدلاً من ذلك كثيراً ما تستبدل بأعضاء مجالس الإدارة المنتهية مدتهم أشخاصاً من خلفيات وهويات وخبرات مماثلة، وذلك وفق بحث أجرته سينثيا إي. كلارك Cynthia E. Clark وجيل أيه. براون Jill A. Brown. ويقدِّم مقالُهما تحت عنوان ”تعرفوا على المجلس الجديد – تماماً مثل المجلس القديم“ نصيحةً حول كيف سيضمن تجديدُ مجلس الإدارة تحقيقَ أهدافه المرجوة في مثل هذه الأوقات الحاسمة.

وإضافةً إلى توجيه مسيرتها عبر حالة عدم اليقين الاستراتيجي، تجرب عديد من المؤسسات نماذجَ لم تُختبَر بعد في أحد الجوانب الأكثر جوهرية للأعمال – أي: أين ومتى وكيف يُجرَى العمل. ويستكشف البعض منها نظام أسبوع عمل مدته أربعةُ أيام، في حين يفكر بعضٌ آخر في جداول ساعات عمل مخفضة. ويجرب كثيرٌ منها شكلاً ما من العمل الهجين أو المرن للعاملين المعرفيين. وللاضطلاع بذلك مع الموازنة بين الاحتياجات الملحة بالقدر إلى الإنتاجية والمشاركة والنتائج، تحتاج المؤسسات إلى قادة سيشاركون ويختبرون ويتعلمون.

تفرض نماذج العمل من بُعد Remote والهجين Hybrid والمرن Flexible مزيداً من الضغوط على روابط الموظفين وتعاونهم. في موضوعهما المنشور في شتاء 2021 بعنوان ”هل يشعر أعضاء فريقكم بالوحدة؟“ استكشفت كونستانس إن. هادلي Constance N. Hadley ومارك مورتنسن Mark Mortensen – الفائزان (المنوَّهُ بهما في هذا الإصدار) بجائزة ريتشارد بيكهارد التذكارية Richard Beckhard Memorial Prize لهذا العام، لأفضل موضوع عن التطوير المؤسسي – التحديات التي نواجهها حين تكون الفرق أكثرَ مرونة وأقل ثباتاً وأكثر تعرضاً لضغط الوقت. وفي هذا الإصدار يكتب ديب ماشك Deb Mashek أن أغلبية المؤسسات، على الرغم من أهمية العمل التعاوني في عشرينات القرن الحادي والعشرين، تقصر عن بناء مهارات العلاقات التعاونية بين العاملين.

يؤدي المديرون دوراً محورياً في هذا كله. فالقدرةُ على الإدارة بنحو جيد – لتصميم الوظائف الجيدة وتطوير الموظفين وتعزيز التعاون وإدارة الأداء وتحقيق المساواة Create equity – هي كفاءةٌ قيمة جداً، لكنها غير ذات مقدرة في أغلب الأحيان، وفق الباحثين جيم ديتيرت Jim Detert وكيفن نيفين Kevin Kniffin وهانس ليروي Hannes Leroy. فقد أدى ميلُنا إلى تبجيل ”القادة“ مع تقليص مساهمات المديرين المهرة إلى أدنى حد إلى نقص في الاستثمار في المهارات الإدارية المطلوبة، كما يرد في موضوعهم ”إنقاذ الإدارة من هوسنا بالقيادة“.

لا نزال عند بداية العشرينات من القرن الحادي والعشرين، وهو عَقد اتسم بالفعل بالتقلب وعدم اليقين. ومن شأن تطوير مهارات المديرين وقدراتهم، ودمج وجهات النظر المختلفة في عملية اتخاذ القرار، أن يوفرا أساساً قوياً للتحرك إلى الأمام.

آبي لوندبرغ Abbie Lundberg //
@abbielundberg
رئيسة تحرير إم آي تي سلون مانجمنت ريفيو