الانضباط المفقود وراء الفشل في التوسع

في العام 2018 أعلنت بست باي Best Buy أنها ستدخل سوق الصحة. كانت خطوة غير متوقعة من جهة بائعة بالتجزئة للإلكترونيات الاستهلاكية، لكنها كانت متسقة مع الدعوة العاطفية للرئيس التنفيذي آنذاك هوبرت جولي Hubert Joly لجعل بست باي شركة ذات إحساس عميق بالغرض.((H. Joly, “The Heart of Business: Leadership Principles for the Next Era of Capitalism” (Boston: Harvard Business School Press, 2022).)) وبدءاً من التركيز على مساعدة كبار السن على التقدم في السن بأمان في المنزل، وسعت الشركة الاستراتيجية لجعل بست باي للصحة Best Buy Health مزوّداً ”يتيح الرعاية في المنزل للجميع“.((“Edited Transcript: BBY — Best Buy Co. Inc. Investor Update Meeting,” PDF file (New York: Thomson Reuters StreetEvents, Sept. 25, 2019), http://s2.q4cdn.com.)) وكانت أيضاً فرصة مربحة: ومن المتوقع أن تصل قيمة سوق الصحة المنزلية إلى 265 بليون دولار بحلول العام 2025.((O. Bestsennyy, M. Chmielewski, A. Koffel, et al., “From Facility to Home: How Healthcare Could Shift by 2025,” McKinsey & Co., Feb. 1, 2022, www.mckinsey.com.))

على مدى السنوات القليلة التالية، اختبرت بست باي للصحة افتراضاتها الرئيسة حول الفرصة، بحثاً عن موقع مناسب من شأنه أن يسمح لها ببناء أعمال جديدة تقوم إلى جانب امتياز التجزئة الحالي للشركة. وبحلول العام 2022، كانت قيمة الشركة تبلغ 525 مليون دولار، ومن المتوقع أن تنمو بمعدل نمو سنوي مركب Compound annual growth يتراوح بين 35% و45% حتى العام 2027. وأنشأت المبادرة ناقلَ نمو Growth vector جديداً لشركتها الأم وأعطتها قدراً من المرونة في قطاع البيع بالتجزئة الاستهلاكي المضطرب.

لقد نجحت بست باي حيث فشلت عديد من الشركات. إذ انتقلت من خلال انضباطات الابتكار الثلاثة المطلوبة لبناء أعمال جديدة: التفكير Ideation، وحاضنة الأعمال Incubation، والتوسع Scaling. لقد توصلت إلى فكرة جديدة لحل مشكلة العملاء المتعلقة بالتقدم في السن بأمان في المنزل، وحضنتها من خلال إجراء تجارب في السوق لاختبار القيم المقترحة، ثم وسعتها إلى وحدة أعمال مدرة للدخل. وهذا إنجاز نادر نسبياً. وجدَ بحثُنا أن 80% من الشركات تزعم أنها تبني مشروعات جديدة وتحضنها، لكن 16% فقط من الشركات نجحت في توسيع هذه المشروعات.((A. Binns, “Beating the Odds of Disruption,” white paper, Change Logic, Needham, Massachusetts, 2019.))

أحد العوامل الرئيسة المساهمة في هذه المشكلة هو التركيز شبه الحصري الذي تضعه الشركات على أول اثنين من انضباطات الابتكار Innovation disciplines. إن طرق ووسائل التفكير وحاضنة الأعمال – التي تتجسد في منهجيات مثل التفكير التصميمي Design thinking وبدء التشغيل الهزيل، والتي يطبقها جيش من المدربين والمستشارين – معروفة جيداً ومتاحة بسهولة. ومع ذلك، عندما يتعلق الأمر بالتوسع، هناك عدد قليل من المنهجيات لتوجيه عملية اتخاذ القرار المؤسسي.

التوسع هو انضباط الابتكار المفقود. في الواقع، عندما قيمنا أطر الابتكار المستخدمة من قِبل 15 وحدة حاضنات الأعمال Incubation units كبيرة للشركات، وجدنا أن أربعاً فقط ذكرت التوسع. مثلاً لدى حاضنة أعمال إحدى شركات تكنولوجيا المعلومات الكبيرة عملية متطورة جداً للتفكير والتحقق من الصحة وحاضنة الأعمال، لكن إطارها يتوقف عند التوسع.((K. Shah, “Breaking Down Corporate Walls to Avoid Echo Chambers and Innovate” (presentation at the Innov8rs Conference, Austin, Texas, Nov. 1, 2022).)) والتوسع خارج نطاق هذه الوحدات قد أصبح ذلك النوع من الغوامض التي وصفها الكاتب دوغلاس آدمز((D. Adams, “Life, the Universe and Everything” (New York: Harmony Books, 1982).)) Douglas Adams بأنها مشكلة شخص آخر. وهذا يترك فجوة حاسمة في قدرة الشركات على بناء أعمال جديدة. ففي المحصلة، يولِّد التفكير Ideation وحاضنة الأعمال قيمة فقط عندما ينجح التوسع.

لمعرفة كيفية سد هذه الفجوة، درسنا بست باي Best Buy و30 مشروعاً مؤسسياً ناجحاً وغير ناجح أخرى. وجدنا أن معظم الشركات الناجحة اتبعت نهجا مماثلاً لتوسيع المشروعات الجديدة نسميه مسار التوسع Scaling path. هو يتطلب وضوح الطموح وفهم الأصول اللازمة للوصول إلى العملاء والقدرات والسعة المطلوبة من قِبل الأعمال الجديدة؛ والرغبة في استخدام مجموعة متنوعة من التقنيات لتجميع تلك الأصول في استراتيجية متماسكة لتحقيق التوسع.((A. Binns, C. O’Reilly III, and M. Tushman, “Corporate Explorer: How Corporations Beat Startups at the Innovation Game” (Hoboken, New Jersey: Wiley, 2022).)) بست باي، مثلاً، استفادت من أصولها القائمة – متاجرها وعملائها وفريق غيك سكواد Geek Squad للمساعدة التقنية – ودمجتها مع استثمار بقيمة 2.2 بليون دولار في استحواذات لتوسيع أعمالها الصحية.

في هذه المقالة نعرض خمسة دروس رئيسة لبناء مسار توسع مستمد من كل من المشروعات المؤسسية الناجحة وغير الناجحة.

1 وضع طموح مساوٍ لحجم الفرصة Set an Ambition Equal to the Scale of Opportunity.
أحد الاختلافات الواضحة بين المشروعات الناجحة وغير الناجحة للشركات هو حجم طموحها. في هذا الصدد تشبه المشروعات الناجحة أفضل الشركات الناشئة الريادية، التي تتبنى طموحات جريئة وطويلة المدى. وكما وجدت آيمي ويلكنسون Amy Wilkinson من جامعة ستانفورد Stanford University في بحثها عن رواد الأعمال الناجحين، ”أنهم يندفعون بحثاً عن ضوء النهار“، ويقفزون قفزة خيالية لرؤية ما هو ممكن، ومن ثم العمل على ما يتطلبه الأمر للوصول إلى هناك.((A. Wilkinson, “The Creator’s Code: The Six Essential Skills of Extraordinary Entrepreneurs” (New York: Simon & Schuster, 2015).)) أما المشروعات المؤسسية غير الناجحة، من جهة أخرى، فكثيراً ما تحددها قيود عملية الميزانية السنوية؛ يسأل رواد الأعمال: ”ما الذي يمكننا تحقيقه ضمن أفق الخطة؟“، وبالبدء بطموح جريء على مسار التوسع يساعد على ضمان أن يتناسب المشروع مع حجم الفرصة، وليس مستوى تقبُّل المخاطر (المجازفة) Level of risk tolerance داخل الثقافة المؤسسية Corporate culture.((A. Binns, M.L. Tushman, and C. O’Reilly III, “Leading Disruption in a Legacy Business,” MIT Sloan Management Review 63, no. 3 (spring 2022): 9-11.))

يبلور الطموح الجريء فرصة السوق التي يسعى المشروع الجديد إلى استغلالها. في أواخر تسعينات القرن العشرين، كان لخدمة المعلومات القانونية عبر الإنترنت ليكسيس نيكسيس LexisNexis شركة صغيرة تخدم مشغلي الهواتف المحمولة الذين يحتاجون إلى التحقق من الجدارة الائتمانية للعملاء الجدد. ثم، مع بدء ظهور برمجيات جديدة يمكنها ربط مجموعات البيانات المتباينة، أدرك قادة الشركة أن هناك فرصة لريادة Pioneer سوق جديدة تماماً من خلال تمكين شركات التأمين والخدمات المالية وشركات أخرى من استخدام البيانات المتاحة للجمهور لتقييم مخاطر ممارسة الأعمال مع المستهلكين الأفراد. ووفر هذا الطموح الأساس لإنشاء شركة كبيرة للبيانات والتحليلات تجاوزت عائداتها الآن أكثر من بليوني دولار.

2 العمل إلى الوراء من الطموح لتحديد مسار محتمل إلى التوسع Work Backward From the Ambition to Identify a Potential Path to Scale.
بمجرد أن يصبح طموح قادة الشركات الناجحة واضحاً، يفترضون ما يتطلبه الأمر لتحقيق ذلك. يضعون رؤية لحالة نهائية مرغوب فيها ويعملون إلى الوراء لوصف الإجراءات المحددة التي قد يتخذونها لتحقيق هذه الرؤية. هذه ليست خطة استراتيجية بالمعنى التقليدي، إذ إن عدم اليقين لا يزال مرتفعاً جداً بالنسبة إلى مشروع جديد ولا يمكن أن يلتزم بخطة محددة. وبنحو أكثر دقة، فإن المسار عبارة عن مجموعة من الخيارات الاستراتيجية المعقولة للأصول التي ستكون مطلوبة لتحقيق الطموح.

في بست باي للصحة، عملت الرئيسة ديبورا ديسانزو Deborah DiSanzo إلى الوراء انطلاقاً من طموح الشركة لتمكين الرعاية في المنزل للجميع. ركزت على ثلاثة مجالات لبست باي، إذ جمعت ”قطع الليغو Lego لما يلزم لبدء بناء أعمال قابلة للتطوير“: (1) العافية في المنزل، بمنتجات الصحة والعافية التي تباع في المتاجر وعبر الإنترنت؛ و(2) التقدم في السن في المنزل، بتوفير حلول لكبار السن، بما في ذلك الهواتف المحمولة وأجهزة التنبيه الطبية ومراكز الرعاية التابعة لها التي يعمل بها أشخاص فعليون؛ و(3) الرعاية في المنزل، بعرض خدمات رعاية عالية الجودة في المنزل، بما في ذلك الصحة الحالية Current Health، وهي منصة مؤسسية تعزز العلاقة بين المرضى ومزوِّدي الرعاية لهم، ومراكز القيادة الإكلينيكية Clinical Command Centers التي توفر خط الفرز الدفاعي الأول عندما تنشأ مخاوف طبية، وغيك سكواد، الذي يوفر التكنولوجيا للمنازل، ويُعِدُّها، ويعلِّم المستهلكين كيفية استخدامها.((“Best Buy Targets Five Million Seniors for Digital Health Services,” Digital Commerce 360, Sept. 30, 2019, www.digitalcommerce360.com.))

عادةً هناك ثلاثة أنواع من الأصول اللازمة لتوسيع مشروع أعمال جديد: العملاء والقدرات والسعة.

العملاء Customers: تحتاج وحدة الأعمال الجديدة إلى قاعدة عملاء وقنوات مبيعات وفرق مبيعات للوصول إلى السوق وتوليد الإيرادات. وتستند القرارات المتعلقة بأصول الذهاب إلى السوق وتكويناتها إلى البيانات التي عُمِد إلى تطويرها خلال مرحلة حاضنة الأعمال، والتي كان من المفترض أن تثبت أن المشروع الجديد يعالج مشكلة يرغب العملاء في دفع مال في مقابل حلها، وأن الحل أفضل من البدائل المتاحة. إضافةً إلى ذلك ستحتاج المؤسسة إلى معرفة كيف يرغب العملاء في الشراء وما الذي سيؤثر في قرارهم بالشراء.

يبدو أن خدمات مراقبة الصحة المنزلية في بست باي للصحة تعرض فوائد مرغوباً فيها على المرضى ومزوِّدي الرعاية ودافعي المال. كان المرضى حريصين على مغادرة المستشفيات ومنشآت الرعاية الأخرى في أسرع وقت ممكن. وكان دافعو المال في مقابل الرعاية الصحية ومزوِّدو الخدمات الصحية حريصين على تحرير المساحة الإكلينيكية والحد من خطر الإصابة بالعدوى الشائعة في المستشفيات.

ومع ذلك برزت تحديات أيضاً. لقد تركت التجارب السابقة مزوِّدي الخدمات ودافعي المال قلقين بشأن فكرة دخول بائعين بالتجزئة إلى سوق الرعاية الصحية. كان على المرضى السماح لعمال تركيب المعدات بالدخول إلى منازلهم، وكان عليهم تعلم كيفية استخدام الأجهزة الجديدة في حين يعانون الإجهاد الناجم عن خروجهم فوراً من المستشفى. لقد احتاجت بست باي إلى أصول العملاء التي من شأنها أن تساعدها على التغلب على تحديات التبني هذه.

القدرات Capabilities: كثيراً ما تنشأ المشروعات الجديدة من تكنولوجيا جديدة أو قدرة منتج جديد. القدرة على استخدام هذه القدرات بطريقة محدودة هي جوهر كل من المفهوم الأولي للمشروع وتشغيل التجارب المستخدمة للتحقق من صحة نموذج الأعمال في مرحلة حاضنة الأعمال، لكن نادراً ما تكون كافية لتوسيع المشروع. لتوسيع المشروع بنجاح يحتاج فريق القيادة إلى أن يسأل نفسه عن القدرات اللازمة لتقديم القيمة الكاملة لعرضه.

يمكن أن تكون الإجابة عن هذا السؤال هي القدرة المتخصصة الحالية التي تحتاج إلى التوسع في أنحاء المؤسسة كلها، أو يمكن أن تكون هي القدرة المفقودة حتى الآن التي هي ضرورية لتنفيذ نموذج الأعمال على نطاق واسع. مثلاً على الرغم من أن ليكسيس نيكسيس كانت تضطلع بالفعل بتجميع بيانات السجلات العامة للبيع لعملائها القانونيين الحاليين، فإنها كانت في حاجة إلى ربط هذه المعلومات بمجموعات البيانات المملوكة لجهات أخرى لتوسيع حل تحليل المخاطر ليشمل شركات التأمين. لتنفيذ نموذج الأعمال في بست باي للصحة، احتاج فريق غيك سكواد إلى مهارات التعاطف إضافةً إلى المهارات التقنية لتركيب معدات المراقبة الصحية في منازل الأشخاص الذين عادوا لفورهم من إقامات في المستشفى.

السعات Capacities: لإدارة أعمال تعمل بأحجام متزايدة، تحتاج المشروعات الجديدة إلى تطوير السعة المطلوبة للإنجاز، والخدمات اللوجستية، والتصنيع، وخدمة العملاء، ومراكز الاتصال، وهكذا. هذه نقطة حاسمة للمشروع، لأنه يجب أن يتوسع من التشغيل في الوضع التجريبي مع عدد قليل من عملاء الاختبار المشاركين جداً إلى معالجة فرصة السوق الإجمالية مع عديد من العملاء الذين لا يعرفهم. ومن ثم يجب أن يتوقع مسار التوسع بنقاط الضغط الرئيسة التي تلوح في الأفق، مثل تلبية طلب العملاء، ومعالجة عوائد العملاء، ودعم تطبيقات الحلول.

ولتحقيق ذلك يتعين على فريق القيادة تحديد السعات التي ستكون مطلوبة من أجل توسيعها وتحديد أولوياتها بناء على وقت ستدعو فيه الحاجة إليها. مثلاً تمكنت ديلويت Deloitte من تلبية متطلبات وحدة المواهب الجديدة، بيكسل Pixel، خلال مرحلتها التجريبية. لكن قادتها أدركوا أن تلبية طلب العملاء على نطاق واسع سيكون أمراً حاسماً لنجاحها.((Ibid.))

يمكن لإضافة السعة ببطء شديد أن تؤدي إلى خنق النمو في أثناء الاندفاع نحو التوسع؛ يخاطر التحرك بسرعة كبيرة بالإفراط في الاستثمار قبل بروز الطلب في السوق.

إن إضافة مزيد من السعة هو سلاح ذو حدين: يمكن أن يؤدي التحرك ببطء شديد إلى خنق النمو في أثناء الاندفاع إلى التوسع، لكن التحرك بسرعة كبيرة يمكن أن يغرق المشروع من خلال الاستثمار قبل تطوير السوق بكثير. يجب على قادة المشروعات أن يضعوا في اعتبارهم أن مسار التوسع ليس خطة محددة مسبقاً. بدلاً من ذلك هو مجموعة من الفرضيات حول الأصول المطلوبة للتوسع والتي يجب التحقق منها باستمرار باستخدام البيانات.

3 تمحيص الخيارات للحصول على الأصول اللازمة Think Through Options for Acquiring Needed Assets.
يمكن لقادة المشروعات اتباع أربع طرق رئيسة للحصول على الأصول اللازمة في المشروع الجديد Venture وتجميع مسار توسعه. يقدم كل منها فوائد ومفاضلات مختلفة.

الرفع المالي Leverage: هناك ميزة واضحة للاستفادة من الأصول المتاحة بالفعل داخل الشركة: هي تمكن المشروع الجديد من التوسع بنحو أسرع من الشركات الناشئة الريادية.((Binns, O’Reilly, and Tushman, “Corporate Explorer.”)) ويُزعَم أن رهان بست باي في سوق الرعاية الصحية اعتمد جزئياً على فريق غيك سكواد. تمكنت بست باي للصحة من الاستفادة من وصول العلامة التجارية الموثوق بها إلى منازل الناس لإقناع عديد من أنظمة المستشفيات بالدخول في شراكات.

قد يكون من الصعب على المشروعات الجديدة التفاوض على الوصول إلى الأصول القائمة إذا كانت وحدات الأعمال التي تسيطر عليها أكثر تركيزاً على النتائج القصيرة المدى منها على المشروعات الجديدة المتنامية. مثلاً كان على ديلويت تحييد المقاومة من شركائها في علاقات العملاء، الذين كانوا قناة المبيعات الرئيسة لبيكسل، وذلك باستخدام مزيج من الضغط الاجتماعي والحوافز المالية.((M.L. Tushman, J. Winsor, and K. Herman, “Deloitte’s Pixel (A): Consulting With Open Talent,” Harvard Business School case no. 420-003 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2020).)) في بست باي للصحة، تقدر ديسانزو أنها تقضي نصف وقتها في المساهمة في دعم أنشطة أجندة الشركة الخاصة بالاستراتيجية والمواهب والابتكار. وهي تفعل ذلك لبناء رأس المال الاجتماعي الداخلي اللازم لدعم التوسع في الشركة.((Deborah DiSanzo, interview with authors, February 2023.))

مع توسع مشروعٍ يجب على القادة تحويل انتباههم من موارد البحث والتطوير إلى بناء الأصول التي تمكِّن من تبني السوق لها.

البناء Build: في وقت مبكر من حياة المشروع الجديد، كثيراً ما يجري بناء الأصول اللازمة لتمايز السوق Market differentiation من قبل فرق البحث والتطوير والفرق التقنية. ومع توسع المشروع الجديد يجب على القادة تحويل انتباههم إلى بناء الأصول التي تُمكِّن من تبني السوق لها. طوّرت شركة الهندسة الألمانية بوش Bosch امتيازاً كبيراً لنظام القيادة الكهربائية الخاص بها، والذي يمكن دمجه بسهولة في إطارات الدراجات المخصصة للطرق والجبال والترفيه. لكن جهود الشركة في بناء شبكة من البائعين بالتجزئة للدراجات كان لها دور فاعل في نجاح الأعمال مثل التكنولوجيا الأساسية. في البدء لم يكن البائعون بالتجزئة على دراية بالتكنولوجيا الجديدة وكانوا مقاومين لبيعها. وللتغلب على هذا الحاجز، بنت بوش قدرات خدمة العملاء ووفرت التدريب، وبوابة خدمة ذاتية على شبكة الإنترنت، وورش تشخيص الأعطال داخل المتاجر in-store diagnostics، ففازت بالآلاف من متاجر الدراجات الصغيرة.((R. Casadesus-Masanell, O. Gassmann, F. Wortmann, et al., “Bosch (A): Entering the Electric Bike Market,” Harvard Business School case no. 722-459 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2022).))

الاكتساب Acquire: عندما يفتقر مشروع جديد إلى الأصول في الأعمال الأساسية ويكون بناؤها مكلفاً جداً أو يستغرق وقتاً طويلاً، فإن الحصول عليها من شركة راسخة أو ناشئة هو طريق منطقي للوصول إلى التوسع. أقدمت بست باي للصحة على عدد من الاستحواذات للحصول على الأصول اللازمة لربط دافعي الرعاية الصحية ومزوّدي الخدمات والعملاء. مثلاً استحوذت على غريت كول GreatCall، وهي خدمة اشتراك للمسنين للمساعدة الطبية الطارئة التي يجري تفعيلها عبر الهواتف المحمولة والأجهزة الأخرى المتصلة؛ وتكنولوجيا الإشارات الحاسمة Critical Signals Technology، التي أضافت شراكات مع 1,500 ممن هم مستعدون لدفع الأموال في مقابل الرعاية الصحية.

وعلى الرغم من أن الاستراتيجيات القائمة على الاستحواذ قد تلبي الرغبة في تحقيق نتائج فورية، هناك توافق في الآراء على أن الاستحواذات على الشركات تفشل في المتوسط، وأن قيمة عمليات الشطب Write-offs تتجاوز المكاسب بهامش واسع.((A. Lewis and D. McKone, “So Many M&A Deals Fail Because Companies Overlook This Simple Strategy,” Harvard Business Review, May 10, 2016, https://hbr.org; and Y. Weber, S. Tarba, and C. Öberg, “A Comprehensive Guide to Mergers and Acquisitions: Managing the Critical Success Factors Across Every Stage of the M&A Process” (Upper Saddle River, New Jersey: FT Press, 2013).)) وليكسيس نيكسيس هي المثال. زادت قيمة أصول السجلات العامة للشركة بعد الاستحواذات على سيسينت Seisint، وبعد عدة سنوات على تشويس بوينت، مما مكنها من التفوق على الشركات الناشئة المنافسة لتصبح رائدة في تحليلات المخاطر Risk analytics.

التشارك Partner: في عصر المنصات Platforms والنظم الإيكولوجية Ecosystems، يكتسب قادة الشركات الناجحة بقدر متزايد إمكانيةَ الوصول إلى الأصول من خلال الشراكات. يمكن تشكيل هذه العلاقات ذات المنفعة المتبادلة بسرعة أكبر، ولها مخاطر أقل من شراء الأصول.

نظراً إلى افتقار بوش إلى السعة لخدمة الآلاف من متاجر الدراجات المستقلة التي كانت تبيع الدراجات الإلكترونية بأنظمة القيادة الخاصة بها، دخلت في شراكة مع ماغورا Magura المصنعة للمكونات، واستخدمت شبكة التوزيع الحالية في ماغورا لإقامة ورش التشخيص وتوفير قطع الغيار للبائعين بالتجزئة.

كما تشير الخيارات الأربعة للحصول على الأصول المذكورة أعلاه، لا يوجد خيار واحد مناسب دائما للمشروعات المؤسسية. بدلاً من ذلك ما يميز المشروعات الناجحة عن المشروعات غير الناجحة هو القدرة على الجمع بين هذه الأساليب لبناء مسار توسع اقتصادي وفي الوقت المناسب.

4 تكييف الفريق والمؤسسة لدعم التوسع Adapt the Team and Organization to Support Scaling.
كما هي الحال مع الشركات الناشئة الريادية، تتغير الاحتياجات المؤسسية لمشروعات الشركات في أثناء شروعها في سلوك الطريق إلى التوسع. في الواقع وجدنا أن فرق القيادة، وكذلك موقع المشروع في هيكل الشركة، كثيراً ما تتغير مع سعي المشروع الجديد إلى التوسع، لأن التوجه الاستراتيجي الأساسي يتغير بنحو أساسي من مرحلتي الابتكار الخاصتين بالتفكير Ideiation وحاضنة الأعمال.

خلال التوسع تميل القوى العاملة في المشروع الجديد إلى النمو بسرعة حيث تجري دعوة المشروع إلى تنفيذ نطاق متوسع من الأنشطة، مثل إدارة سلسلة التوريد والتوزيع وخدمة العملاء. وفي الوقت نفسه يفسح التركيز على التعلم السريع خلال فترة حاضنة الأعمال، حيث يحاول القادة تجنب الإفراط في الالتزام بمفهوم منتج product concept واحد أو مقترح قيمة Value proposition واحد، المجال للتركيز على الدقة التشغيلية وقابلية التكرار.

وكثيراً ما تتطلب هذه المطالب الجديدة ملامح قيادة مختلفة – صورة تؤكد على القدرات التشغيلية. ووجدت إحدى الدراسات التي أُجريت على الشركات الناشئة في مجال التكنولوجيا الفائقة أن قدرة الشركة على التكيف مع هذه المتطلبات الجديدة كانت أحد التوقعات الرئيسة بما إذا كانت ستنمو إلى 1 بليون دولار من العوائد.((D.G. Thomson, “Blueprint to a Billion: 7 Essentials to Achieve Exponential Growth” (Hoboken, New Jersey: Wiley, 2005).)) هل يمكن للفرق المؤسسة أن تتعثر في المراحل الأولى من النمو وتفشل في التوسع لأنها تفتقر إلى التنوع الاستراتيجي الكافي؟((P. Robertson, “Always Change a Winning Team: Why Reinvention and Change Are the Prerequisites for Business Success” (Singapore: Marshall Cavendish Business, 2005).)) وصفة روبرتسون: ”غيروا دائماً الفريق الفائز“، هي تلك التي اتبعتها بست باي للصحة. في العام 2020، عُيِّن ديسانزو لتشغيل بست باي للصحة وجلب قدرات صناعية إضافية لفريقها، بمن في ذلك رئيس تنفيذي للتكنولوجيا Chief technology officer، وقادة مبيعات جدد، ومجلس إدارة إضافي بخبرة في الرعاية الصحية.

كذلك قد يحتاج وضع المشروعات الجديدة داخل هيكل الشركة إلى تغيير مع بدء التوسع. بدأت ليكسيس نيكسيس لحلول المخاطر LexisNexis Risk Solutions في وحدة أعمال تقع عند مستويين تحت الرئيس التنفيذي قبل الانتقال إلى مستوى المجموعات. في ديلويت اتبعت بيكسيل المسار المعاكس: بدأت على المستوى المؤسسي ونُقِلت لاحقاً إلى وحدة أعمال Business unit لتوسيعها (مع بقائها وحدة منفصلة). ومكن هذا المشروع من التواؤم بسهولة أكبر مع الشركاء الذين يواجهون العميل والضروريين لبيع خدماته إلى عملاء الشركة.

5 توقُّع نقاط الإطلاق والاستعداد لها Anticipate and Prepare for Trigger Points.

تكون قرارات نقطة الإطلاق لحظات لا عودة بعدها، حيث تكون المخاطر الاستراتيجية أو مستوى الاستثمار المطلوب أعلى بكثير.

تعمل مسارات التوسع على توعية القادة بالقرارات التي يحتاجون إلى اتخاذها لتحويل مشروع جديد واعد إلى أعمال عالية النمو. ومع ذلك ليست الخطوات على الطريق كلها متساوية؛ بعضها مختلف نوعياً ويمكن أن يسرع التقدم نحو التوسع. وعادة ما تكون قرارات نقطة الإطلاق هذه لحظات لا عودة بعدها، حيث تكون المخاطر الاستراتيجية أو مستوى الاستثمار المطلوب أعلى بكثير من القرارات الأقل قوة. تصف أمازون Amazon هذه القرارات بأنها ”أبواب ذات اتجاه واحد“ لأنها تنطوي على التزامات يصعب، إن لم يكن من المستحيل، عكسُها.

عرف قادة ليكسيس نيكسيس أن الاستحواذ على تشويس بوينت ChoicePoint، وهي شركة لبيانات صناعة التأمين، سيكون نقطة انطلاق لتوسيع الأعمال.((Interviews with the authors in 2019 and 2021.)) لم يكن هذا فقط بسبب السعر الذي دفعته – عند 1 بليون دولار، كانت أكبر صفقة قامت بها الشركة حتى الآن – لكن أيضاً قيمتها الاستراتيجية. كانوا يعرفون أنها ستكون نقطة انطلاق في صناعة التأمين، وستعطي الشركة القدرة على عرض منتجات متقدمة، مثل تلك التي من شأنها أتمتة جمع بيانات العملاء عند التقدم بطلب للحصول على تغطية السيارات الجديدة. وبالمثل كان استحواذ بست باي Best Buy نقطة انطلاق لأنه وفر منصة إدارة الرعاية من بُعد التي ربطت الأجهزة الصحية في منازل العملاء بمزوّدي الرعاية. وأظهر الاستحواذ لمزوّدي الخدمات أن بست باي يمكن أن تستفيد من وصول المستهلك لتعزيز الاعتماد على التكنولوجيات الصحية في المنزل.((Deborah DiSanzo, interview with authors, February 2023.))

قرارات نقطة عدم الإطلاق Non-trigger-point decisions هي تلك التي يمكن عندها أن تنسحب المؤسسة بتكلفة قليلة أو من دون أي خسائر تُذكَر. هي توفر للمشروعات الجديدة الفرصة للتعرف على خطوات محتملة على مسار التوسع وتكييف استراتيجياتها وفق ذلك. يُعَد نهج بست باي تجاه توفير أجهزة السمع من دون وصفة طبية مثالاً جيداً. جربت بست باي أجهزة سمع داخلياً مع مجموعة فرعية صغيرة من الموظفين. ثم في أكتوبر 2022، بعد اعتماد إدارة الغذاء والدواء الأمريكية U.S. Food and Drug Administration، أطلقت مجموعة مختارة مما يقرب من 20 جهاز سمع عبر الإنترنت إضافة إلى مجموعة أصغر من متاجر بست باي. إلى جانب الأجهزة، أطلقت الشركة تقييم السمع عبر الإنترنت لمساعدة المستهلكين على تحديد مستوى فقدان السمع لديهم والمساعدة في تحديد الجهاز الأفضل بالنسبة إليهم.((“FDA Finalizes Historic Rule Enabling Access to Over-the-Counter Hearing Aids for Millions of Americans,” U.S. Food & Drug Administration, Aug. 16, 2022, www.fda.gov.)) اتخذت بست باي خياراً حكيماً في التوسع: شراكة منخفضة المخاطر، وجمهور مهتم للحصول على الملاحظات، وتعرض محدود Limited exposure في عدد صغير من المتاجر.

تختلف نقاط الإطلاق نوعياً بسبب حجم الالتزام المعني، أو عدد العملاء الذين ستقدَّم إليهم خدمتهم، أو مقدار رأس المال الذي سيجري توفيره، أو الالتزامات المعنية. ويمكن أن يساعد تحديد هذه العوامل مقدماً – من خلال توضيح مسار التوسُّع – قادة المشروعات الجديدة على توقع نقاط الإطلاق وإعداد أنفسهم – وأصحاب المصلحة – للالتزامات الرئيسة التي ينبغي أن يلتزموا بها.

هذا هو العامل الرئيس لنجاح التوسع. الشكوى المتكررة من قادة الابتكار المؤسسي هي تردد الإدارة العليا في الاستثمار في المشروعات الجديدة: في بحثنا كان الحاجز الرقم 1، الذي استشهدت به 60% من الشركات. ومع ذلك تعلمنا من المقابلات التي أجريناها أن هذا التردد كثيراً ما ينبع من دهشة كبار القادة من حجم الالتزامات التي يُطلَب إليهم التعهد بها. يختلف قرار استثمار رأس مال كبير لدعم أعمال جديدة تماماً عن الاستحواذ الأكبر بكثير في الأعمال الأساسية، حيث توجد بيانات وكفاءة وسجل حافل. عندما يسلط قادة المشروعات الجديدة الضوء على نقاط الإطلاق المحتملة مقدماً، يمنح ذلك كبار القادة الوقت الذي يحتاجون إليه لفهم الطلبات الكبيرة وتلبيتها.

مسارات التوسع Scaling paths سهلة الاستخدام جداً: هي تتطلب فقط وضوح الطموح وفهم الأصول اللازمة للوصول إلى العملاء والقدرات والسعة التي يمكن أن تحول فكرة إلى أعمال كاملة. وفي حين أن معظم قادة المشروعات الجديدة يتحدثون بالفعل عما يتطلبه الأمر لنجاح التوسع، يوفر مفهوم مسار التوسع لهم لغة وهيكلاً لرفع مستوى النقاش. يجسد مسار التوسع الانضباط الثالث المفقود في ابتكار الشركات. ويمكن لقادة المشروعات الجديدة استخدامه للتعلم والتكرار في أثناء تقدمهم، وإضافة خيارات جديدة والقضاء على تلك التي تصبح طرقاً مسدودة. التوسع هو فن وعلم على حد سواء، وبمساعدة مسار التوسع يمكن إدارته بالمستوى نفسه من الانضباط والنجاح الذي توقعناه من مرحلتي التفكير Ideation وحاضنة الأعمال.