عندما يؤتي العمل القليل ثماراً كثيرة
الشركات التي تقلل عبء العمل وتُبسطه على موظفي الصفوف الأمامية التي تتعامل مع العملاء تُمكِّن الموظفين من تقديم تجربة عملاء أفضل.
تخيلوا أنكم، كمسؤول تنفيذي Executive جديد في شركة للبيع بالتجزئة ذات مبيعات راكدة، مكلفٌ بإيجاد طرق جديدة لزيادة الإيرادات. بعد دراسة السوق، يمكنك اقتراح خط جديد من المنتجات لتباع في مواقع الشركة كلها. لكن عند إطلاق خط الإنتاج الجديد، لا تكون المبيعات قوية كما هو متوقع، لذلك تقدَّم عروضٌ ترويجية سعرية وتضع التشكيلة الجديدة في موضع أكثر بروزاً في المتاجر. لكن المبيعات لا تزال لا تتزحزح.
عندما تزور المتاجر للنظر في الأمر، تجد أن بعض المواقع لم تُعِد ترتيب مخطط المتجر وبعضها الآخر لم تطلب المنتجات الجديدة التي تلقت لائحتها قبل أسابيع. ومندوب المبيعات في أحد المواقع في حيرة حول أي من المنتجات المتعددة هي المنتجات الجديدة، في حين يخبرك مدير في المتجر الأكثر شعبية أن المبيعات الإجمالية انخفضت منذ إعادة ترتيب المتجر حول التشكيلة الجديدة، لأن العملاء العاديين لا يستطيعون العثور على المنتجات التي اعتادوا شراءَها.
مرة أخرى في المقر الرئيس، تدرس مقاييس الموظفين والعملاء Employee and customer metrics، وتلاحظ نسبة عالية من دوران الموظفين Employee turnover، وتقرأ مراجعات العملاء القاسية حول مستوى الخدمة التي يتلقونها، والتي يعود تاريخها إلى سنوات. في هذه البيئة، ماذا لو، قبل إضافة منتجات وعروض ترويجية جديدة، نظرتم أولاً في إلغاء منتجات وعروض ترويجية؟
على الرغم من أن هذا مثال افتراضي، فإنه حالة شائعة بنحو مدهش في عديد من الشركات التي عملتُ أنا وزملائي معها من خلال معهد الوظائف الجيدة Good Jobs Institute، وهو مؤسسة غير ربحية شاركت في تأسيسها في العام 2017 لمساعدة القادة على إعداد موظفيهم لتحقيق النجاح.
يُحدَّد العمل الذي يضطلع به الموظفون الذين يتواصلون مع العملاء مباشرة Customer-facing employees بقدر كبير من قبل الأشخاص الذين يعملون في وظائف في المرحلة العليا Upstream مثل المبيعات والتسويق وتكنولوجيا المعلومات والخدمات اللوجستية وتصميم المنتجات غير مطلعين على متطلبات العمل مع العملاء. مع الأسف، في معظم الشركات التي عملنا معها، نادراً ما يفكر الأشخاص في المراحل العليا في مد تأثير قراراتهم فيمن هم على الخطوط الأمامية مع العملاء Front line.
فالوظائف Functions التي تعمل في عزلة Silos تتخذ قرارات عقلانية لتحسين المقاييس الخاصة بها، لكنها في كثير من الأحيان تبني ذلك ببساطة بناءً على القرارات السابقة، من دون تنسيق مع الخطوط الأخرى. فهي تطلق مشروعات تجريبية Pilots جديدة، وتقارير، وتكنولوجيات، وأدوات أداء Performance tools، وإجراءات Processes، وتوجيهات Directives، وجداول التسليم Delivery schedules، ومخططات العرض Display layouts، فضلاً عن تغييرات اللحظات الأخيرة التي تؤثر في التسليم والمواعيد النهائية والاجتماعات والعروض الترويجية – وكلها تتطلب كثيراً من إعادة الترتيبات من قبل العاملين في الخطوط الأمامية مع العملاء.
ونتيجة لذلك، في الغالب تقلل القرارات الصادرة عن الوظائف العليا من القيمة المُقدَّمة للعميل؛ إذ يصعب معها على الموظفين الذين يتعاملون مع العملاء مباشرة تقديم خدمة جيدة. وتكون الإنتاجية منخفضة بسبب سير العمل المُعقَّد والأخطاء وإعادة الترتيبات والعملاء المرتبكين الذين يحتاجون إلى مزيد من الاهتمام والموظفين المتعثرين في حبال مهام شاقة. وبسبب الإنتاجية المنخفضة يصعب دفع أجور أعلى للموظفين، والأجور المنخفضة تدفع إلى معدلات دوران وظيفي أعلى، مما يُنشئ حلقة مفرغة من معدل دوران وظيفي مرتفع وأداء ضعيف. ومع التقلبات الكبيرة في عبء العمل يصعب توفير جداول زمنية مستقرة أو العمل بموظفين بدوام كامل. وعندما يُطلَب إلى الموظفين إعادة الاضطلاع بشيء ما لأن شخصاً ما في المقر الرئيس غيَّر رأيه، أو عندما يفشلون في تلبية طلب عميل بسبب قاعدة غير منطقية، فإنهم يشعرون بالإحباط. والنقص في الموظفين أمر شائع لأن مقدار عبء العمل وتنوعه يكون في الأغلب أعلى بكثير مما تفترضه الإدارة العليا، وهذا يسبب الإرهاق، ولجوء الموظفين إلى اختصار بعض الخطوات، وسوء الخدمة. وفي المحصلة يولِّد هذا الحمل الزائد كله قلقاً يُنتج بدوره خسائره الخاصة.
هذا وقد أظهرت الأبحاث أن الناس يغفلون منهجياً عن النظر في الإلغاء Subtractive changes كخيار. في عملنا مع الشركات شهدنا أيضاً ميلاً إلى أن تكون الإضافة Addition (للميزات أو المنتجات أو العروض الترويجية) هي الخيار التقليدي Default لتوجهات تنمية الأعمال، لكن نادراً ما يُنظَر إلى الإلغاء باعتباره عاملَ تغيير رئيساً. نعم، في الأغلب يتخذ القادة خطوات مثل إغلاق الوحدات، أو بيع الأقسام، أو تسريح الموظفين بهدف تبسيط الأعمال، لكن خطوات كهذه هي أدوات غير دقيقة تهدف إلى تحسين الصحة المالية Financial health الفورية للشركة، وتميل إلى الانتقاص من فاعلية الموظفين وتجربة العملاء.
في المقابل يكون الإلغاء في المراحل المتقدمة هو إجراءً مقصوداً ينطوي على تنسيق وظائف مختلفة من الأعمال من أجل الحد من التعقيد الذي يواجهه موظفو الخط الأمامي، والاستثمار في هؤلاء الموظفين حتى يتمكنوا من خدمة العملاء بنحو أفضل.
كيف يعمل الإلغاء في المراحل العليا في الممارسة العملية
للبدء في الإلغاء يجب أن تقضي وظائف مرحلة الإنتاج بعض الوقت عند الخطوط الأمامية فتتحدث إلى الموظفين ومديريهم لتحديد أهم العوامل التي تؤثر في أعباء عملهم. أي من هذه الأنشطة يدفع بالقيمة Drive value للعملاء، وأي منها هو مجرد إلهاء Distraction؟ الشيء نفسه ينطبق على عرض المنتج Product Offering أو عرض الخدمة Service offering: ما الذي يمكن استخلاصه من هذه التجربة ومن شأنه أن يعزز مقترح القيمة Value proposition من خلال تسهيل الأمر على العملاء للعثور على ما يريدون، أو التأكد من أن ما يحصلون عليه هو ما يحتاجون إليه؟ ما الذي يجعل عمل الموظفين شاقاً بلا داعٍ وغير منتج وغير متوقع؟ كيف يمكنكم جدولة المهام التي لا تعمل من قُرب مع العملاء Non-customer-facing tasks أو أثروا في الطلب من العملاء Customer demand بهدف تحسين تخفيف عبء العمل؟
في أوائل التسعينات، عندما بحثت ميركادونا Mercadona، سلسلة متاجر السوبرماركت الإسبانية، عن طرق لتصبح أكثر قدرة على المنافسة، كانت واحدة من أولى خطواتها هي التوقفَ عن عرض عروض ترويجية متكررة والتمسك بتقديم أسعار منخفضة باستمرار. تولّد العروض الترويجية ارتفاعاً وانخفاضاً في طلب العملاء، مما يسبب عملاً إضافياً للموظفين وزيادة التكلفة عبر أنحاء سلسلة التوريد Supply chain كلها. أرادت ميركادونا أن تحوز رضا عملائها من خلال توفير أفضل نسبة جودة إلى السعر Quality-to-price ratio، وأفضل خدمة Best service، وتجربة دخول وخروج سريعة Quick in-and-out experience. وعزز التخلي عن عمليات الترويج مقترح القيمة بالنسبة إلى الأهداف الثلاثة كلها. ميركادونا هي الآن أكبر سلسلة محال سوبرماركت في إسبانيا.
وبالمثل، في العام 2017، بدأت سامز كلوب Sam’s Club تحولاً لتحسين تجربة العملاء Customer experience، الأمر الذي تطلب منها إصلاح الدوران الوظيفي وموضَعة الموظفين Position employees لخدمة العملاء بنحو أفضل. كان أحد أكبر العوامل هو تقليل عدد المنتجات وتغيرات الأسعار – وكلاهما ينطوي على وظيفة تسليع Merchandising function. كانت سامز تواصل إضافة المنتجات على مر السنين، مما جعل وضع المنتجات على الرفوف يستغرق وقتاً أطول والاحتفاظ بها كلها في المخزون أمراً أكثر صعوبة.
كذلك أُغرِق مديرو المتاجر بطلبات من وظائف مختلفة في الفرع الرئيس Home office. لتقليل عدد الطلبات، وتنسيق ورودها وفق جدول مسلسل، بحيث تصل خلال الأوقات الأقل ازدحاماً من اليوم أو الأسبوع، أنشأت سامز كلوب حارس بوابة Gatekeeper (أطلقت عليه اسم إيه تي سي ATC، أي مراقبة الحركة الجوية Air traffic control). إذا أرادت إدارة الموارد البشرية أو الخدمات اللوجستية أو التسويق إطلاق مشروع تجريبي أو أداة جديدة، كان على الإدارة مناقشتها والحصول على إذن خلال اجتماع للإدارات كلها يوم الاثنين. حرر هذا الوقت الذي كان مديرو المتاجر يضيعونه في التعامل مع الرسائل المربكة والمختلطة في كثير من الأحيان من الشركات وساعدهم على تسوية عبء العمل عند مرحلة العمل في الخط الأمامي مع العملاء.
هذا الإلغاء – وأكثر – حسّن من قدرة الموظفين على تقديم خدمة جيدة وقدرة متاجر Sam’s Club على خفض الأسعار. أخبر جون فورنر John Furner، الرئيس التنفيذي CEO السابق، طلبتي أن الشركة صارت تتلقى رسائل من العملاء يشكرونها على توظيف موظفين إضافيين، حتى عندما لم تفعل ذلك، لأن الموظفين صاروا متاحين أكثر لمساعدتهم. بدأت الفروع التي خفضت تنوع المنتجات في الحصول على تقييمات عملاء Customer ratings أعلى بسبب اتساع المساحة المخصصة للتشكيلة فأصبح العثور على العناصر أسهل (لكل من العملاء والموظفين). إضافة إلى الحد من الفوضى، عنى وجود عدد أقل من المنتجات مستوياتٍ أعلى من المخزون (بسبب كل من التوقع الأفضل للطلب Demand forecasting والتنفيذ التشغيلي Operational execution الأفضل) وانخفاض الأسعار للعملاء.
تعرِضُ كويست داياغنوستيكس Quest Diagnostics مثالاً آخر على قوة الإلغاء. عندما أدركت شركة خدمات المختبر أن مراكز الاتصال المرتبكة بسبب كثرة الاتصالات كانت في الواقع تكلفها أعمالاً، كان أحد التغييرات الأولى التي أجرتها هو تقليل حجم المكالمات. ووجدت، مثلاً، أن الأطباء يفضلون تلقي نتائج الاختبار العادية عن طريق الفاكس بدلاً من الهاتف. ومن خلال إلغاء مهمة الإبلاغ عن النتائج العادية عن طريق الهاتف، خفضت كويست المكالمات الصادرة بنسبة 16%. ثم أضافت إمكانية إرسال الفاكس من خلال حواسيب موظفي خدمة الاتصال، ومن ثم ألغت الحاجة إلى نهوضهم من مكاتبهم لاستخدام جهاز فاكس منفصل. وكانت نتيجة هذه الإلغاءات وغيرها انخفاضاً في عدد المكالمات وتحسيناً في خدمة العملاء.
تمكين الإلغاء في مرحلة الإنتاج
يدرك عديد من المسؤولين التنفيذيين المشكلات الناجمة عن التعقيد الذي تلقيه الشركات على نفسها بذاتها Self-inflicted complexity ويلقون تبعة ذلك على الضغط من أجل تحقيق أهداف قصيرة المدى. ”الضغوط المالية تقودنا إلى أن نكون الأشياء كلها للناس جميعاً“، كما قال أحد المسؤولين التنفيذيين خلال ورشة عمل معهد الوظائف الجيدة. ”وهذه ليست استراتيجية“. ومع ذلك يخشى كثيرون التبسيطَ Simplify خوفاً من فقدان المبيعات.
يشعر مسؤولون تنفيذيون آخرون بأنهم محاصرون بحوافزهم الخاصة – الأجور والترقية – وهياكلهم المبنية من وحدات منعزلة Siloed structures لا تسمح لهم باتخاذ ما يمكنهم اعتبار أنه سيكون أفضل القرارات لمصلحة العملاء والموظفين وأداء الشركة. قد يدرك مسؤول الخدمات اللوجستية أن تحسين القدرة على توقُّع عمليات التسليم المطلوبة يمكن أن يحسن إنتاجية المتاجر والمبيعات، لكن إذا كانت حوافزه مرتبطة بتقليل التكلفة، وإذا كان معزولاً عن متخذي القرار الذين يديرون جوانب أخرى من الأعمال، فقد يكون جدولُ تسليمٍ غير مناسبٍ للمتاجر هو خياره الوحيد القابل للتطبيق.
في بعض الشركات، رأينا عدم تطبيق اقتراحات إلغاءات في مرحلة الإنتاج، وذلك ببساطة لعدم إعطائها الأولوية. ففي مركز اتصال للخدمات المالية Financial services call center، كان ثلث حجم المكالمات تقريباً يتعلق بإجراءات مُربِكة لدفع الفواتير. كان الجميع يعرفون أن إصلاح هذا الإجراء سيحسن تجربة العملاء وإنتاجية الموظفين، لكنه لم يُعطَ الأولوية قط؛ لأن العمل في مرحلة الخطوط الأمامية مع العملاء لم يُعتبَر ضرورياً لزيادة المبيعات Sales والأرباح Profits.
الشركات التي جعلت الفوز برضا العملاء هدفها الأساسي تتمكن من الإلغاء بنحو فاعل.
في تجربتنا تمكنت الشركات التي جعلت الفوز برضا العملاء هدفها الأساسي من تحقيق الإلغاء بنحو فاعل، ولاحظت الفوائد في صافي أرباحها Bottom lines. مع تركيز شامل على العميل، يمكنها تحرير نفسها من وضعية اتخاذ قرارات تكون منعزلة ومدفوعة مالياً في المقام الأول، وبذا تنتقل إلى وضعية اتخاذ قرار تركز على الأنظمة والعملاء.
خذوا، مثلاً، ماد باي Mud Bay، وهي سلسلة من متاجر الحيوانات الأليفة ومقرها في أولمبيا بواشنطن. كان ماد باي يفتح أبوابه حتى الساعة 9 مساء من الاثنين إلى السبت وحتى الساعة 7 مساء الأحد. وذكر الموظفون أن المتاجر كانت ”ميتة“ قرب وقت الإغلاق وأوصوا بتبسيط الأمر عن طريق الإغلاق في وقت أسبق. لكن عندما حلل فريق ماد باي بيانات المبيعات على مدى ستة أسابيع، رأى أن مبيعات الساعة الأخيرة كانت كبيرة بما يكفي، فإذا فقدتها المتاجر، فلن يعوضها التوفير في الرواتب Payroll savings.
في عديد من الشركات كان من شأن ذلك أن ينهي النقاش. لكن قيادة ماد باي نظرت في كيف يمكن للآثار غير المباشرة للإغلاق في وقت مبكر أن تفيد النظام: يمكن أن يؤدي تحسين جداول الموظفين الزمنية إلى تقليل معدل الدوران الوظيفي، وكان من المرجح أن يكتسب الموظفون الذين يبقون في الشركة فترات أطول الخبرة اللازمة فيوفروا خدمة استشارية أفضل للعملاء، ما من شأنه تحسين تجربة العملاء وولائهم، ومن ثم زيادة المبيعات.
لذلك قررت ماد باي تقليل ساعات عملها. وبدلاً من الانخفاض، نمت مبيعات المتجر نفسه بنسبة 13% مقارنة بالعام السابق. ومنذ العام 2017، خفضت ماد باي ساعات العمل أكثر – بنسبة 16%، ككل – من دون أي انخفاض في المبيعات.
آثار الإلغاء في مرحلة الإنتاج
يمكن أن يُحدث الإلغاء في مرحلة الإنتاج فارقاً كبيراً في قدرة الشركات على تقليل معدل الدوران الوظيفي – وهو السبب الجذري لعديد من مشكلات الأداء – وعلى تحسين ولاء العملاء. عندما درستُ ميركادونا كان معدل الدوران الوظيفي أقل بعُشر من متوسط صناعة البقالة. وخفضت سامز كلوب معدل دوران العاملين بالساعة الوظيفي بنسبة 25%. وخفضت ماد باي معدل الدوران الوظيفي بنسبة 35%. وخفضت كويست داياغنوستيكس معدل الدوران الوظيفي بأكثر من 50%. ويقدم كتابي حجة الوظائف الجيدة The Case for Good Jobs هذه الأمثلة بالتفصيل.
يساعد الإلغاء في مرحلة الإنتاج على تقليل معدل الدوران الوظيفي لعدة أسباب. إذ يشعر الموظفون بمزيد من الفخر بعملهم، لأنهم يستطيعون الاضطلاع بعمل أفضل بكثير؛ فعندما لم يضيِّع موظفو ميركادونا وقتهم في تغييرات الأسعار المملة، كان لديهم مزيد من الوقت لمساعدة العملاء. كذلك يسمح للشركة بالاستثمار أكثر في موظفيها. في الفترة من 2014 إلى 2017، تمكنت ماد باي، وهي شركة ذات هامش ربح يبلغ 2% فقط، من رفع مستويات الأجور بنسبة 24% لموظفي مرحلة الخط الأمامي مع العملاء. وفي العام 2019، زاد سامز كلوب أجور الآلاف من الموظفين، بمن في ذلك العاملون في تقطيع اللحوم والمتخصصون في المخابز وقادة الفرق، من 5 إلى 7 دولارات في الساعة، من قاعدة تبلغ 15 دولاراً في الساعة.
كذلك مع إلغاء التباين في عبء العمل تصبح الجداول الزمنية المستقرة أمراً ممكناً. مكنت أعباء العمل المتسقة Consistent workloads ميركادونا من الاستعانة بنسبة أعلى من الموظفين بدوام كامل (85%) الذين كانت لديهم جداول زمنية متسقة. وتمكنت ماد باي من زيادة نسبة الموظفين الذين عملوا أكثر من 30 ساعة في الأسبوع من 69% إلى 82%. وزاد سامز كلوب نسبة الموظفين بدوام كامل بنسبة 13% في غضون سنتين من وضع جداول زمنية ثابتة.
إلى جانب زيادة الاستثمار في الموظفين يولِّد الإلغاء في مرحلة الإنتاج زخماً.
إلى جانب زيادة الاستثمار في الموظفين يولِّد الإلغاء في مرحلة الإنتاج زخماً Momentum. عندما تدخل الشركات في دورة حميدة من انخفاض معدل الدوران والأداء الأفضل، يمكن أن تستثمر مزيداً في الموظفين. في العام 2022 تمكنت ماد باي من دفع أجور إلى موظفيها جميعاً، استناداً إلى الآلة الحاسبة للأجور المعيشية التي طورها معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا Massachusetts Institute of Technology (MIT). من 2020 إلى 2022، زاد سامز كلوب الأجر بالساعة بنسبة 18%.
هذه التغييرات تساعد على الاحتفاظ بالمديرين أيضاً. فحتى المديرون الذين يتقاضون أجوراً جيدة ينخفض أداؤهم بسبب أعباء العمل الكبيرة التي يمليها المقر الرئيس والضغط الناجم عن إدارة العاملين المحبطين وغير المتحمسين في مرحلة الخط الأمامي مع العملاء. بفضل الإلغاء وانخفاض معدل الدوران أصبح لديهم الآن مزيد من الوقت لتوظيف الأشخاص المناسبين وتطويرهم. يمكن الآن إجراء التدريب في أثناء العمل على يد أشخاص أكثر تجربة، مع العلم بأن المتدربين الجدد من المرجح أن يظلوا في العمل.
الحد من فوضى البنود الأنيقة لكن غير الضرورية، من المنتجات، والأدوات، والخصومات، والتقارير، والتواصل، والعمليات يقلل عدد الأشياء الواجب توحيد معاييرها وتدريب الموظفين عليها. ويسمح استقرار القوة العاملة للقادة بإشراك الموظفين في اتخاذ القرارات التي تؤثر في عملهم من خلال الاعتماد على تجربتهم ومعرفتهم بالوظيفة والعملاء، ومن ثم تعزيز الإنتاجية والمعنويات.
قال ستيف جوبز Steve Jobs مقولة شهيرة مُفادها أنه كان فخوراً بما لم يفعله كما كان فخوراً بما فعله. إذا اتبعتْ مزيد من الشركات هذا النهج، فسنرى وظائف أفضل، وعملاء أكثر رضا، وأداء أفضل للأفراد والشركات.
