إعادة التفكير في الحوكمة من أجل الابتكار الرقمي
الابتكار السريع والتكراري الذي يركز على العملاء ممكن في الشركات الكبيرة - لكن ليس إذا كنتم تتمسكون بطرق عملكم التقليدية. تحتاج المشروعات المبتكرة إلى حوكمة مبتكرة.
عندما أطلقت شركة الكيماويات العالمية باسف BASF مختبر أونونو Onono في ساو باولو، البرازيل، كانت مهمته تسريعَ الابتكار من خلال التعاون السريع مع الشركاء المحليين والشركات الناشئة Startups. لكن مدير أونونو، أنطونيو لاسيردا Antonio Lacerda، واجه عقبة فورية من حوكمة الشركة Corporate governance: قيل له إن مختبره سيتعين عليه اتباع سياسات بيانات الشركة Corporate data policies نفسها المستخدمة لتأمين البنية التحتية السحابية الكاملة لشركة BASF – ما كان سيجعل من المستحيل عقد شراكة بسرعة ورشاقة مع الشركات الناشئة الجديدة. أجَّل لاسيردا الإطلاق حتى يتمكن، برأس مال سياسي كبير، من ترتيب استثناء: ”صندوق رمل“ (بيئة تجريبية) Sand box من البيانات المنفصلة لفريقه، مع إذن خاص لمشاركة تلك البيانات من خلال واجهات برمجة APIs مع شركاء جدد.
تشير تجربة لاسيردا، وتجربة عديد من رواد الابتكار، إلى مشكلة أساسية للتحول الرقمي: في الشركات الكبيرة، تُقاتل فرق الابتكار من أجل الإعفاءات في مواجهة قواعد العمل التي تتعارض مع تفويضها الخاص للتغيير. لكن الابتكار لن يحدث أبداً على نطاق واسع ما دام يعتمد على استثناءات مخصصة يوافق عليها كبار القادة. بدلاً من ذلك يجب علينا إعادة التفكير في نهجنا في الحوكمة وتصميم ممارسات إدارية جديدة للابتكار بسرعة رقمية.
إن تصميم عمليات قابلة للتكرار للابتكار هي أمرٌ ضروري للنمو في العصر الرقمي، ومع ذلك فهو صعب جداً. في عديد من المؤسسات يعطَى الضوءُ الأخضر للمشروعات الجديدة بناء على راع تنفيذي واحد. بمجرد البدء تتحرك المشروعات ببطء، وتدار من قِبل فرق تجلس في جيوب منعزلة Silos تقليدية. كما أن تخصيص الموارد بطيء أيضاً، حيث تنتظر المشروعات الواعدة أسابيع أو أشهراً للحصول على الجولة التالية من الموافقات. ولأن كل مشروع مدعوم من قِبل مسؤول تنفيذي مؤثر، لا أحد يريد إغلاقه، حتى لو كان غيرَ واعد.
وفي الوقت نفسه يؤدي تجنُّب المخاطرة Risk aversion إلى اضطلاع الشركات بتمويل ثمارها الدانية Low-hanging fruit فقط – أي التحسينات الإضافية في القلب التي تحقق عائد استثمار مضموناً وسريعاً. هذا المسار لن يؤدي أبدا إلى التحول Transformation. بدلاً من ذلك يحتاج إلى حوكمة تحتضن عدم اليقين Uncertainty وتدعم النمو داخل المركز وخارجه. (انظر: كيف تساعد الحوكمة الابتكار أو تُعيقه، الصفحة 31).
يتطلب التحول الرقمي أن تكون الحوكمة مصممة بعناية لمعالجة عديد من المسائل. الأولى هي الرقابة Oversight. من يوافق على المشروعات الجديدة؟ من رئيسه المباشر؟ من يغلق المشروعات؟ التالية هي التمويل Funding. كيف ستخصص الموارد في مجموعة من المشروعات لزيادة فرص النجاح إلى أقصى حد؟ بالقدر نفسه من الأهمية مسألة الموظفين People. من الذي سيوظف موظفين في المشروعات الجديدة، سواء من داخل مؤسستك أو من خارجها؟ كيف ستُشكَّل الفرق بالمزيج الصحيح من المهارات؟ يجب أن تتضمن الحوكمة أيضاً مقاييس Metrics. كيف ستقيسون تقدم المشروعات الجديدة؟ والأهم من ذلك كيف يمكنكم تحقيق الانضباط لإغلاق المشروعات بانتظام، وهي ممارسة كثيراً ما تُهمَل في الشركات الكبيرة؟
في هذه المقالة سنناقش كيفية تصميم نماذج الحوكمة لدفع الابتكار الرقمي في أي مؤسسة، من خلال التركيز على مجموعتي عمل مهمتين: الأشخاص المشاركين في بناء مشروعات جديدة، وأولئك الذين يشرفون على عملهم ويقيمونه. سنتعمق في أهم مسائل الحوكمة لإدارة النمو على نطاق واسع، بما في ذلك كيفية عمل فرق المشروعات والمجالس الإشرافية معاً. وسنستكشف كيفية إدارة القرارات الجارية لإعطاء الضوء الأخضر إلى المشروعات الجديدة، ومنح تمويل إضافي لتلك التي تستحق ذلك، وإغلاق الأخرى لتحرير الموارد Free up resources.
فرق التصميم لدفع الابتكار
لقد أظهرت لنا عقود من الخبرة أنه في الشركات القائمة والشركات الناشئة الصغيرة، يبدأ النمو الجديد الهادف دائماً في مكان واحد: فرق صغيرة، يجري تمكينها بنحو فاعل. تُجري هذه الفرق التجاربَ السريعة والتكرارية، التي تقع في صميم كل نهج حديث للابتكار – سواء كان رشيقاً Agile أو تفكيراً تصميمياً Design thinking أو منهج الشركات الناشئة الخالي من الهدر Lean startup أو إدارة منتج Product management. تتمثل مهمة كل فريق ابتكار في اتخاذ مشروع جديد مقترح واختبار كل جانب من جوانب نموذج أعماله Business model بسرعة للتحقق من صحة ما سينجح أو لن ينجح في السوق.
داخل أي مؤسسة Established enterprise، تُعتبر القواعد التي تحكم فرق الابتكار حاسمة لنجاحها. سيكون عديد من القراء على دراية بفكرة الفرق الصغيرة المتعددة الوظائف. لكن الحجم والتكوين ليسا سوى جزء مما يهم نجاح الفريق. من خلال دراسة الابتكار في الشركات الرقمية بالأصل Digital natives مثل أمازون Amazon وغوغل Google، والمتحولات الرقمية Digital transformers مثل والمارت Walmart وماستركارد Mastercard، حددتُ خمس ركائز أساسية لحوكمة الفريق. فرق الابتكار العظيمة هي:
الصغيرة Small. أظهرت الأبحاث أن الفرق الصغيرة تتواصل وتنسق وتتخذ القرارات بنمط أسرع بكثير من الفرق الكبيرة.((J.R. Hackman and N. Vidmar, “Effects of Size and Task Type on Group Performance and Member Reactions,” Sociometry 33, no. 1 (March 1970): 37-54.)) تُعتبَر الفرق الصغيرة أساسية للأساليب الرشيقة، التي تستخدم إيقاعاً سريعاً من سباقات السرعة القصيرة التي يجب على كل فريق فيها تقديم رمز عمل جديد، والاختبار والتعلم، وضبط الأولويات. في أمازون يسمى كل فريق من فرق الابتكار فريق فطيرتَي البيتزا Two-pizza team لأنه يجب أن يكون صغيراً بما يكفي ليكتفي بتناول فطيرتَي بيتزا (بحد أقصى ثمانية أشخاص).
المتعددة الوظائف Multifunctional. تضم فرق الابتكار العظيمة أعضاء متنوعين يتخطون الجيوب المنعزلة وظيفياً Functional silos (مثلاً التسويق والهندسة والتصميم). الهدف هو أن يكون لكل فريق أعضاء يمكنهم توفير المهارات الأساسية كلها اللازمة لتأدية عمله. بدلاً من الانتظار المستمر لمدخلات قسم آخر قبل اتخاذ الخطوة التالية في مشروعه، يتمكن الفريق المتعدد الوظائف من المضي قدماً بمفرده تماماً.
الأحادي الخيط Single-threaded. أفضل فرق الابتكار لديها جميع الأعضاء المخصصين بدوام كامل لعمل الفريق. كحد أدنى يجب أن يكون قائد فريق الابتكار أحادي الخيط Single-threaded، ما يعني أنه لا يمكنه تقسيم أسبوع عمله بين مشروع الفريق الجديد والمشروعات الأخرى. قيادة الفريق هي مسؤوليته الكاملة.
المستقل Autonomous. تتمتع فرق الابتكار الناجحة بحقوق قرار واضحة تمنحها سلطة العمل تحت إشرافها الخاص. ينبغي ألا تحتاج إلى نَيل موافقة على عملها من أي شخص خارج الفريق – سواء كان ذلك على تصميم المنتج، أو الاختبارات التي يجب إجراؤها بعد ذلك، أو العملاء الذين يجب متابعتهم. تعني الاستقلالية أيضاً عدم وجود حظر حيالَ التعاقد على الموارد من خارج الشركة.
المسؤولية Accountable. لا يمكن تحقيق الاستقلالية إلا إذا كان الفريق مسؤولاً بوضوح عن نتائج عمله. وهنا تتطلب الحوكمة الرشيدة Good governance تعريفاً واضحاً للنجاح، الذي يجري تعريفه وفق النتائج Outcomes، وليس وفق المخرجات Deliverables. قد يتضمن هذا التعريف مقاييس كمية Quantitative metrics إضافةً إلى مبادئ نوعية Qualitative principles، ويجب الاتفاق عليه مع القيادة قبل بدء عمل الفريق. تتطلب المساءلة الفاعلة أيضاً الشفافية: في أي وقت يجب أن تكون نتائج الفريق مرئية لأي شخص داخل الفريق أو خارجه. يجب أن يكون كل تشغيل تجريبي، وكل منتج قابل للاستمرار بالحد الأدنى MVP يجري إنشاؤه، وكل مقياس تجري متابعته مرئياً لأي شخص في الشركة.
تكريس الرقابة من خلال مجالس إدارة النمو
أهم شركاء فرق الابتكار هم المديرون الذين سيخصصون الأموال ويشرفون على عملها ويدعمونه. من واقع خبرتي فإن النموذج الأكثر نجاحاً لرعاية ابتكار الشركات هو مجلس الإدارة. في نموذج مجلس الإدارة تجتمع مجموعة صغيرة بانتظام وتتداول لتقرر ما إذا كانت سترعى عديداً من مشروعات الابتكار المحتملة – تماماً مثل مجموعة من مستثمري رأس المال الاستثماري VC investors الذين يستمعون إلى العروض التقديمية من الشركات الناشئة. سيوفر مجلس ابتكار واحد رعاية ودعماً لفرق متعددة تعمل بالتوازي.
يتناقض هذا النهج مع ما وجدتُه شائعاً جداً: المؤسسات التي تحدث فيها الموافقة على المشروعات الجديدة من قِبل راع واحد. في هذه الشركات قد يستخدم واحد أو أكثر من المسؤولين التنفيذيين نفوذهم داخل المؤسسة لرعاية مشروع رقمي جديد يعتبرونه مهماً وواعداً من الناحية الاستراتيجية. هذا النموذج مخصص بطبيعته، مع قرارات تستند إلى غرائز الأفراد المختلفين وحكمهم. وبمجرد أن يضع الراعي اسمه وسمعته وراء المشروع، يكون من الصعب جداً عليه التخلي عنه، بغض النظر عما يُظهره التحقق من صحة السوق حول آفاقه. وعلى النقيض من ذلك فإن نموذج مجلس الإدارة – بتنوعه الأكبر وحياده في اتخاذ القرار – أفضل بطبيعته لإدارة الابتكار على نطاق واسع.
تتمثل مهمة المجلس في الاجتماع بانتظام لإعطاء الضوء الأخضر للمشروعات الجديدة، وتقديم التوجيه الاستراتيجي إلى الفِرق، واتخاذ قرار بشأن كل مرحلة من مراحل التمويل الإضافي، واتخاذ قرارات منضبطة حول موعد إغلاق المشروعات. هنا مرة أخرى، حقوق القرار حاسمة. يجب أن تكون لدى مجلس الابتكار سلطة تمويل كاملة لكل فريق في محفظته. يجب أن تكون قراراته مستنيرة بنقاش مفتوح وحيوي مع الفريق، لكن القرارات تظل مع المجلس. قد يقدم كبار المسؤولين التنفيذيين الآخرين، بمن فيهم الرئيس التنفيذي، المشورة والمدخلات بشأن المشروعات، لكن لا يمكنهم التصويت على قرارات الاستثمار الخاصة بالمجلس أو نقضها.
الضوء الأخضر للمشروعات الجديدة
العملية الأولى التي يجب أن تعمل فيها المجالس والفرق معاً هي إعطاء الضوء الأخضر – أي الموافقة على مشروعات جديدة لبدء العمل. عندما يعطي المجلس الضوء الأخضر لمشروع جديد، يجب أن يخصص موارد كافية فقط (في شكل الوقت والمال والأشخاص) للفريق لإجراء جولة أولى من الاختبار للتحقُّق من صحة الأسئلة الأولية حول نموذج العمل. العامل الرئيس لإعطاء الضوء الأخضر بنحو فاعل هو التقليل إلى الحد الأدنى Minimize للاستثمار الأولي المُستثمَر في كل فريق وزيادة عدد الأفكار التي حدثت الموافقة على اختبارها.
قد يبدو هذا النهج غير بديهي – هو يتناقض بالتأكيد مع الميل إلى محاولة ”اختيار ناجح ووضع رهان كبير“، كما هي الحال في عديد من المؤسسات ذات حوكمة الابتكار السيئة. في الواقع من المهم أن تقاوم المجالس الرغبة في محاولة اختيار أفضل الأفكار من بين تلك المقدمة. أولاً، ليس لدى المجلس حقاً أي طريقة لمعرفة الأفكار التي ستنجح. ولا يمكن اكتساب هذه المعرفة إلا من خلال الاختبار والتحقق من الصحة. ثانياً، كثيراً ما تنشأ المشروعات الناجحة من أفكار مَعيبة في البَدء، لكنها تتطور استجابة للاختبار وملاحظات التغذية الراجعة Feedback والتصميم التكراري. بدلاً من محاولة تقييم احتمالية النجاح، أوصي بأن تحكم المجالس على عروض المشروعات الجديدة بناء على تعريف المشكلة، والملاءمة الاستراتيجية، وعقلية الفريق.
لإعطاء الضوء الأخضر لعديد من أفكار الابتكار، من الضروري بناء عملية تحقق سريعة ورخيصة وفاعلة. وهذا يعني استحضار صوت العميل لاختبار ما إذا كان المشروع يركز بسرعة على حل مشكلة حقيقية. في سيتي بنك Citibank، كثيراً ما تبدأ المشروعات الجديدة بورشة عمل على مدار يومين أو ثلاثة أيام يستكشف فيها الموظفون بيان المشكلة/الفرصة، وتتاح لهم الفرصة لتطوير أفكار الابتكار الخاصة بهم بطريقة سريعة ومتكررة مع العملاء الفعليين. مع زيادة السرعة وخفض تكلفة المرحلة الأولى من التحقق من الصحة، يمكن لعملكم الموافقة على مزيد من فرق المشروع لاختبار ومتابعة مزيد من الأفكار الممكنة للنمو.
إدارة الموارد بالتمويل التكراري
العملية الحاسمة التالية لإدارة الابتكار هي التمويل التكراري Iterative funding، وهي الطريقة التي تخصص بها المجالس الموارد للفرق بعدما تكون مشروعاتها قد حظيت بالضوء الأخضر. صُمِّم التمويل التكراري ليكون مرناً جداً، بناء على نهج رأس المال الاستثماري لتمويل الشركات الناشئة. في كل مراجعة للمجلس (عادة كل 30 أو 60 أو 90 يوماً)، سيراجع المجلس تقدم كل فريق، بما في ذلك البيانات الجديدة من اختباراته في السوق، ويقرر ما إذا كان سيُفرَج عن الشريحة التالية من الموارد لهذا الفريق.
التمويل التكراري هو عملية مختلفة بقدر كبير عن وضع الميزانيات التقليدي في المؤسسات الكبيرة. إليكم سبب كونه نهجاً أفضل لإدارة الاستثمارات في الابتكار الجديد:
الانطلاق ببداية أسرع Get off to a faster start. في عملية وضع الميزانيات التقليدي، سيُمنَح المشروع الجديد مبلغاً أولياً كبيراً يعكس الالتزام بالمشروع. لكن هذا لا يحدث إلا بعد فترة طويلة من التحليل الذي يسعى (بنحو مضلل) إلى تقييم فرص مشروع جديد غير مؤكد من خلال المعايير وبيانات الطرف الثالث. في المقابل يمنح التمويل التكراري المشروعات ميزانية أولية صغيرة، لكنه يسمح للفرق بالبدء بسرعة، إذا كانت الفرصة التي تسعى إليها محددة جيداً وذات صلة استراتيجية.
مرونة أكثر مع دورات تمويل أقصر Be more agile with shorter funding cycles. عادة ما تُحدَّد ميزانيات الشركات سنوياً، مع تمويل المشروعات والإدارات من خلال عملية معقدة تستغرق أشهراً. يمكن أن ينتهي الأمر بمشروع جديد واعد بالانتظار أكثر من سنة للحصول على موارد لاختبارٍ مدةَ أربعة أسابيع. في المقابل عندما تجتمع مجالس بنمط متكرر وتوفر جولات التمويل للفرق من شهر إلى ثلاثة أشهر فقط من الموارد، تكون عملية اتخاذ القرار أكثر مرونة.
استثمار قائم على بيانات العالم الفعلي Invest based on real-world data. سيفرط عديد من القادة في تخصيص الأموال لمشروع جديد لم يتعرض للاختبار لأن لديهم اقتناعاً شخصياً بأن الاستراتيجية صحيحة أو لأنهم يتأثرون بالمواهب المقنعة للفريق. من خلال عملية التمويل التكراري يقرر المجلس كل جولة من الموارد بناء على بيانات العالم الحقيقي. في كل مرة يجتمع فيها يجب أن يتفق المجلس والفريق على البيانات التي يحتاج الفريق إلى إحضارها إلى اجتماع المراجعة التالي. ستتغير هذه المقاييس – عادة من ثلاثة إلى ستة متغيرات رئيسة key variables – بمرور الوقت، اعتماداً على أكبر مصادر عدم اليقين التي لا تزال تواجه المشروع الجديد. هو يرصد ما تعلمه فريق المشروع حتى الآن وما يحتاج إلى تعلمه بعد ذلك.
التوسع بسرعة لدفع النمو الأسي Scale fast to drive exponential growth. في وضع الميزانيات التقليدي، عند تجديد التمويل، تكون أي زيادة تدريجية فقط عن الميزانية السابقة. مع التمويل التكراري، إذا كان التحقق ناجحاً وتحرك المشروع إلى الأمام، يجب أن ينمو حجم كل جولة استثمارية بقدر كبير. وتنبغي أيضاً زيادة تخصيص الموارد البشرية. وهذا يعني أن فرق الابتكار التي تكشف عن فرص نمو ذات مغزى يمكن أن تتوسع بسرعة لإحداث تأثير قابل للقياس في النتيجة النهائية للشركة.
من الواضح أن التمويل التكراري يتطلب أن تكون المجالس مستعدة لزيادة الاستثمار بسرعة في المشروعات التي تثبت نفسها في السوق. وهذا يعني أنه يجب على المؤسسة تمويل مجموعة من الموارد مقدَّماً، حتى يخصصها المجلس على مدار سنة وفي مجموعة من المشروعات.
داخل كل محفظة يجب أن تتنافس الابتكارات المماثلة (مثلاً، محفظة من الابتكارات العالية المخاطر داخل وحدة أعمال واحدة) على الأموال. لا تدعوا مشروعات متباينة تتنافس. مولوا أولاً المحفظة لفئة معينة من الابتكارات، ثم دعوا المجلس يمول المشروعات المختلفة بنمط متكرر.
التعوُّد على عمليات الإغلاق الذكية
بالطبع لن تنتهي كل مراجعة للفريق بقرار مواصلة التمويل. واحدة من المشكلات الكلاسيكية التي تفسد ابتكار الشركات هي أن الشركات تتعلم كيفية بدء مشروعات جديدة لكن ليس كيفية إيقافها. لكي يحقق الابتكار نتائج يجب أن تكون الشركات مستعدة للخروج من المشروعات التي تثبت فشلها أو لا تتماشى بقدر كافٍ مع الاستراتيجية.
يُعَد إغلاق المشروعات بنحو منهجي ومنتظم مهمةً حاسمة لمجالس النمو. في كل مرة يجتمع فيها المجلس لمراجعة التمويل التكراري، يجب أن يكون السؤال: ”هل نستمر في تمويل هذا المشروع أكثر أو نغلقه؟“.
في الشركات القديمة كثيراً ما يكون أكبر عائق أمام إغلاق مشروعات الابتكار هو النفور من الاعتراف بالفشل والشعور غير العقلاني بأن أي نوع من الفشل يشكل كثيراً من المخاطر. لكن تكلفة الفشل تكون ضئيلة عند إغلاقها مبكراً، من خلال التمويل التكراري. في المقابل هناك تكاليف حقيقية جدا للشركة إذا لم تغلق فِرقُكم المشروعات بسرعة وبذكاء. من دون هذا الانضباط، سيفتقر ابتكاركم إلى التركيز، وستنتشر مواردك بقدر ضئيل جداً، وسينفد النطاق الترددي للتجارب الجديدة. ستكونون عالقين في مشروعات زومبي Zombie – مشروعات فاشلة لا تغلق (تموت) وتستمر في سحب الموارد. في جونسون أند جونسون Johnson & Johnson، مُوِّلت سلسلة جديدة كاملة من الابتكارات من خلال تقييم المحفظة الحالية وإغلاق المشروعات التي لم تعد تتطابق مع استراتيجية الشركة المحدثة.((M.W. Johnson and J. Suskewicz, “Lead From the Future: How to Turn Visionary Thinking Into Breakthrough Growth” (Boston: Harvard Business Review Press, 2020), 115.))
لن يصبح وقف المشروعات أسهل إلا إذا اتخذتموه قراراً روتينياً، وهنا ستُحدِث مجالس الابتكار ذات التقويم المنتظم لمراجعات التمويل فرقاً كبيراً. في قسم النفط والغاز في شركة جنرال إلكتريك GE، نادراً ما جرى إغلاق المشروعات قبل إنشاء مجالسها. بمجرد أن بدأ المجلس، أغلق بسهولة 20% من المشروعات القائمة في أول دورة مدتُها 90 يوماً. ومع تركيز المجلس والفرق على التوافق مع الاستراتيجية ارتفعت هذه النسبة إلى 50% من المشروعات الجديدة التي تُغلَق في غضون 60 يوما.((E. Ries, “The Startup Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth” (New York: Currency, 2017), 294.)) في شركة شيبستيد Schibsted الإعلامية العملاقة، يتمثل الهدف في إزالة مشروع واحد كلما أضفت شيئاً جديداً إلى مجموعة التطوير. عندما يأتي مشروع للمراجعة، ضعوا معياراً عالياً لأنفسكم من خلال السؤال: ”لماذا لا نغلق هذا المشروع؟“.
الممارسات الخمس التالية ضرورية لتحقيق عمليات الإغلاق الذكية Smart shutdowns في أي مؤسسة:
التخطيط لمجموعة بمعدلات بقاء Plan a pipeline with survival rates. يتطلب الابتكار على نطاق واسع التخطيط لإغلاق معظم المشروعات الجديدة. فقط ثلث الأفكار الجديدة المشرقة واللامعة إلى نصفها عادة ما تنجو من مراجعة التمويل الأولى بعد اتصالها بعملاء حقيقيين. عادةً ما تزداد معدلات البقاء في الجولات اللاحقة. سيسمح لكم فهم معدلات البقاء في مراحل مختلفة من التحقق من الصحة بالتخطيط لمجموعة للمستقبل. مثلاً إذا كان من المتوقع أن يساعد المجلس في جلب ثلاثة أو أربعة مشروعات جديدة إلى السوق في غضون سنة، سيحتاج إلى زراعة ما يكفي من البذور في البَدء للحصول على احتمالات جيدة للنجاح.
استخدام تراكم المشروعات لإعادة التكليف بسرعة Use a venture backlog to reassign swiftly. يجب أن يحتفظ مجلس الابتكار بقائمة مرتبة من الأفكار للمشروعات التي صدرت الموافقة عليها لكنها لم تبدأ بعد. سيؤدي استخدام هذا التراكم في عملية المراجعة إلى تسهيل عمليات الإغلاق كثيراً. لم يعد الهدف هو مجرد إنهاء فكرة فاشلة، لكن تحرير الفريق وموارده للعمل على فكرة واعدة أكثر من الأعمال المتراكمة. لذلك، عند إغلاق مشروع، أعيدوا تكليف الأعضاء بسرعة إلى أفضل فكرة تالية. في كثير من الحالات قد يعني ذلك فقط إعادة تركيز هذا الفريق على حل مختلف للمشكلة نفسها.
استخراج قيمة من عمليات إيقاف التشغيل Extract value from shutdowns. عندما تقررون إغلاق مشروع، ابحثوا عن استخراج أكبر قدر ممكن من القيمة. في بعض الحالات قد تكون الشركة قادرة على بيع المشروع لشركة أخرى. عندما لم تَعُدْ خدمة بث الفيديو فودو Vudu من والمارت Walmart مناسبةً استراتيجية قوية، حولتها والمارت إلى كومكاست Comcast الإعلامية العملاقة. في بعض الأحيان يكون المشروع واعداً لكنه غير قابل للتطبيق بعد. من خلال تقليص استثماركم يمكنكم الحفاظ على خياراتكم المستقبلية. بعد فشل نظارات غوغل غلاس Google Glass كمنتَج استهلاكي، قلصت الشركة المشروع إلى جهاز مؤسسي فقط يركز على التطبيقات في أرضيات المصانع.((S. Levy, “Google Glass 2.0 Is a Startling Second Act,” Wired, July 18, 2017, www.wired.com.)) في بعض الأحيان يكون الإغلاق الكامل فقط منطقياً، والقيمة الأساسية التي يجب استخراجها هي التعلُّم المكتسَب من التجريب. عندما أغلقت أمازون خدمات أمازون للمزادات Amazon Auctions وزي شوبس zShops، طبقت الدروس التي تعلمتْها للإطلاق اللاحق لسوق أمازون Amazon Marketplace بنجاح كبير.
مشاطرة نتائج التعلُّم على نطاق واسع Share learning widely. تُعَد مشاركة ما تتعلمونه من المشروعات الفاشلة أحد أصعب المبادئ التي يجب اتباعُها. تُفضل معظم الشركات النظر بعيداً عن المشروعات التي لم تنجح. في تقرير داخلي صدر في العام 2014 عن جهود التحول الرقمي المبكرة، اعترفت شركة نيويورك تايمز The New York Times Co. بالقول: ”عندما نُغلق المشروعات، تُتخَذ القراراتُ بهدوء ونادراً ما تُناقَش، لحماية سمعة الأشخاص الذين يديرونها. ونتيجة لذلك تُنسَى الدروس، ويصبح الموظفون المعنيون أكثر عزوفاً عن المخاطرة“.((“NYT Innovation Report 2014,” Scribd, March 24, 2014, www.scribd.com.)) كان التغلب على هذا التردُّد ضرورياً للتحول النهائي لشركة نيويورك تايمز ونموذج أعمالها. أدار الفرع الألماني للاتحاد الدولي للسيارات Fédération Internationale de l’Automobile (اختصاراً: الاتحاد FIA) مختبراً للابتكار حيث أُوقِفت ثمانية من أصل 10 مشروعات في سنة واحدة. أكبر فوز لها؟ مشاركة هذه النتائج مع الشركات الأخرى التابعة للاتحاد FIA في أنحاء العالم كله والتي كانت تعاني مع التحديات نفسها في أسواقها الخاصة.
التمييز بين الموظفين والمشروعات Distinguish people from projects. هذه قطعة أخيرة حاسمة لبناء ثقافة تقبَل إخفاقات الابتكار وتتعلم منها. ستؤدي عملية مراجعة المجلس القوية إلى مساءلة الفرق عن نتائجها. لكن يجب أن تكونوا حريصين على عدم ربط مشروع فاشل بميزة الأفراد الذين عملوا عليه. يمكن لأعضاء الفريق أنفسهم تحقيق نجاح هائل لكم في مشروعهم التالي. تأكدوا من تشجيع المبتكرين على مواصلة العمل على فكرتهم التالية.
إذا كانت عملية إيقاف التشغيل الخاصة بكم ناجحة حقاً، فستبدؤون في رؤية تطوع. عندما تركز الفرق حقاً على التحقق من صحة فرص النمو من خلال التجريب، كثيراً ما تقترح إغلاقها على المجلس، وتبلغ قائلة: ”إليكم ما تعلمناه ولماذا نوصي بالإغلاق الآن“. لا تُفاجَؤوا عندما يعود هؤلاء الموظفون أنفسهم قريباً إلى المجلس بفكرة مشروع آخر يمكن أن يكون هو اختراقَكم Breakthrough الكبيرَ التالي.
لكي يحقق التحول الرقمي نمواً حقيقياً وقيمة لأي مؤسسة، يجب أن يشمل أكثر من جيوب منعزلة من الابتكار من فرق تكافح تحت نير الإدارة غير المناسبة. من دون نماذج حوكمة جديدة لإدارة المشروعات الجديدة، ستكون إمكانات الابتكار الرقمي دائما قاصرة.
تتطلب حوكمة الابتكار ثلاث لبنات بناء رئيسة: (1) يجب تمكين الفِرَق من التحرك بسرعة والتجربة لاكتشاف ما ينجح في السوق؛ و(2) يجب تمكين مجالس الإدارة من الإشراف على محافظ الفِرَق وتقديم المشورة لها، وتخصيص الموارد حيثما تشتد الحاجة إليها؛ و(3) يجب على كليهما اتباع عمليات منتظمة لإعطاء الضوء الأخضر للمشروعات الجديدة، وتمويلها بنمط متكرر، وإغلاقها لتحرير الموارد للفرصة الناشئة التالية.
مع وجود الحوكمة الصحيحة يمكن للشركات الراسخة من كل نوع إطلاق العنان للإمكانات في موظفيها لدفع التحول والنمو على كل مستوى من مستويات أعمالهم.
