كُونوا حلفاءَ أفضل لقوتكم العاملة

عائشة كارايفلي – سيردن أوزجان

وسط حال عدم اليقين الاقتصادي، وإعادة هيكلة سلاسل التوريد، وموجة جديدة من الأتمتة، تواجه الشركات التي كانت منهمكة في السابق في التوظيف المكثف الآن عمليات تسريح كبيرة. تتراجع عديد من الشركات عن ترتيبات العمل المرنة التي فرضتها الجائحة.((E. Goldberg, “Return to Office Enters the Desperation Phase,” The New York Times, June 20, 2023, www.nytimes.com.)) وفي الوقت نفسه يرغب الموظفون بنحو متزايد في رؤية قيمهم Values وأولوياتهم ممثلة في كيفية عمل شركاتهم.((A. De Smet, B. Dowling, B. Hancock, et al., “The Great Attrition Is Making Hiring Harder. Are You Searching the Right Talent Pools?” McKinsey Quarterly, July 13, 2022, www.mckinsey.com.)) ومنذ الجائحة، يعيد كثيرون رسم الحدود بين العمل وحياتهم الشخصية لحماية رفاههم.

تكثف هذه الاتجاهات التوترات بين العمال الأمريكيين وقادة الشركات، ما أدى إلى تآكل تدريجي للثقة وزيادة التوتر في علاقاتهم.((C. O’Donovan and N. Nix, “Amazon Employees Plan to Walk Off the Job as Tech Worker Tension Rises,” May 22, 2023, www.washingtonpost.com.)) يمكننا أن نرى هذا بنحو مباشر، في صعود اختلافات القوى العاملة، مثل الإضرابات والنزاعات الأخرى حول الأجور، وظروف العمل، والتنوع، وتكافؤ الفرص، والصحة، والسلامة؛ وبنحو غير مباشر، من خلال فك ارتباط الموظفين.((P. Santilli, “The U.S. Lost 4.1 Million Days of Work Last Month to Strikes,” The Wall Street Journal, Sept. 16, 2023, www.wsj.com; J. Bersin, “Don’t Let Quiet Quitting Harm Your Career,” MIT Sloan Management Review, April 10, 2023, https://sloanreview.mit.edu; and A. Reichheld and A. Dunlop, “How to Build a High-Trust Workplace,” MIT Sloan Management Review, Jan. 24, 2023, https://sloanreview.mit.edu.))

إلى جانب إحداث اضطرابات تشغيلية مكلفة وخفض جودة العمل، تشكل الاختلافات العمالية وفك الارتباط تحديات كبيرة للشركات في جذب المواهب والاحتفاظ بها. إضافة إلى ذلك تعيق اختلافات كهذه قدرة الشركات على التغلب على تحديات الأعمال مثل الأمن السيبراني والرقمنة والاستدامة، التي تتطلب اليقظة والتعاون مع الموظفين.

يكشف تحليلنا لأكبر 50 شركة مدرجة في ألمانيا أنه على الرغم من التقليد القديم المتمثل في إشراك الموظفين في مجالس إدارة الشركات، تختلف قدرة الإدارة على إدارة نزاعات القوى العاملة وتعزيز مشاركة الموظفين. وجدنا أن هيكل المجالس وتكوينها لا علاقة لهما بفاعليتها. بدلاً من ذلك، يكون الأمر الأكثر أهمية للحد من النزاع هو مدى إشراك كبار المسؤولين التنفيذيين وقادة مجلس الإدارة بنشاط في القرارات الاستراتيجية الحاسمة. (انظر: البحث). أجرينا مقابلات مع أصحاب المصلحة الرئيسين في الشركات التي شهدت عدداً أقل من اختلافات القوى العاملة. من خلال محادثاتنا مع أعضاء مجلس الإدارة والرؤساء التنفيذيين CEOs والرؤساء التنفيذيين الماليين CFOs وممثلي الموظفين في مجموعة من القطاعات، حددنا ثلاث استراتيجيات يستخدمها هؤلاء القادة لتشمل الموظفين: يحددون الأهداف والمصالح المشتركة، ويعززون عمليات اتخاذ القرار الشاملة، ويمنحون الموظفين مسؤوليات استراتيجية.

تسهل الاستراتيجيات التعاون النشط بين كبار المسؤولين التنفيذيين وأعضاء مجلس الإدارة الخارجيين والموظفين بشأن المسائل الحرجة مع تعزيز الثقة في الوقت نفسه بين المجموعات الثلاث. (انظر: ثلاث استراتيجيات لتجنب نزاعات القوى العاملة، الصفحة 57).

يمكن للقادة الذين يستخدمون هذه الاستراتيجيات معالجة مجموعة واسعة من المسائل الاستراتيجية بنحو أكثر فاعلية، بما في ذلك تحولات نموذج الأعمال Business model transformations، وإعادة الهيكلة Restructurings، وعمليات الدمج والاستحواذ Mergers and acquisitions، وتصفية Divestments الاستثمارات، والشركات المنبثقة Spinoffs، وتبني التكنولوجيا Technology adoption، والاستدامة البيئية Environmental sustainability، والاهتمامات الاجتماعية Social concerns. وفي الوقت نفسه يمكن لإنشاء أساس متين لمعالجة المشكلات أن يمهد الطريق للقوى العاملة للانضمام إلى الإدارة في توليد القيمة Value creation.

يمكن للشركات في أي منطقة الاستفادة من هذه المزايا، حتى لو كانت تفتقر إلى هيكل رسمي Formal structure، مثل تمثيل مجلس الإدارة، لإشراك الموظفين في القرارات. وبينما ركز البحث على الشركات التي لديها تمثيل للموظفين في مجالس إدارتها، سنشرح في نهاية المقال كيف يمكن للشركات التي ليست لديها هياكل كهذه دمج هذه الاستراتيجيات في عمليات اتخاذ القرار الحالية.

1. تحديد الأهداف والمصالح المشتركة Identify Mutual Goals and Interests
كثيراً ما يتجاهل قادة الشركات حقيقة أن الموظفين لديهم مصلحة كبيرة في نجاح شركتهم على المدى الطويل – في نهاية المطاف، يعتمدون عليها في سبل عيشهم، وكثيراً ما يعتمدون عليها في أمنهم في المستقبل. لكن الشركات في عينتنا التي لديها أقل عدد من اختلافات القوى العاملة تدرك وتستفيد من العلاقة المتأصلة بين مصالح الموظفين ومصالح المؤسسة. يبذل القادة في هذه الشركات جهداً لتحديد الأهداف المشتركة والتركيز على كيفية تحقيقها بطرق تعالج مخاوف كل من الإدارة والموظفين. وبدلاً من التعامل مع النزاعات المحتملة على أنها مفاوضات بين جانبين متعارضين، هي تؤطر مثل هذه الحالات على أنها مشكلات مشتركة يجب حلها. وباضطلاعهم بذلك يولِّدون إحساساً مشتركاً بالمسؤولية عن إيجاد الحلول.

إضافةً إلى ذلك، تنحرف هذه الشركات عن الممارسة التقليدية المتمثلة في جعل المسؤولين التنفيذيين للموارد البشرية مسؤولين بنحو رئيس عن التواصل مع الموظفين. في الشركات التي درسناها، انخرط الرؤساء التنفيذيون والرؤساء التنفيذيون الماليون مباشرة مع ممثلي مجالس إدارة الموظفين لشرح الأساس المنطقي وراء القرارات التي يُحتمَل أن تكون مثيرة للجدل قبل تقديم تلك القرارات إلى مجلس الإدارة بالكامل. وفق هربرت هاينر Herbert Hainer، الرئيس التنفيذي السابق لأديداس Adidas والعضو في عديد من مجالس إدارة الشركات الأمريكية والأوروبية، في مقدور التواصل المفتوح والشفاف من الرئيس التنفيذي أن يمنح الموظفين السياق الأوسع للقرارات ويساعدهم على التوافق مع أهداف الشركة.

ينصح فولفغانغ زيبارت Wolfgang Ziebart، رئيس مجلس إدارة نورديكس Nordex لصناعة توربينات الرياح والرئيس التنفيذي السابق لإنفينيون تكنولوجيز Infineon Technologies المصنعة لأشباه الموصلات، بالتأكيد على العواقب المحتملة إذا ركز أعضاء مجلس الإدارة وكبار المسؤولين التنفيذيين وممثلو الموظفين فقط على حقوق مجموعتهم وأجنداتها. وأشار إلى أن ”الجميع سيخسرون على المدى الطويل“.

توضح جهود إعادة الهيكلة التي بذلتها تايسن كراب ThyssenKrupp، وهي تكتل للهندسة الصناعية وتصنيع الصلب، التداعيات عند الافتقار إلى استراتيجية تواصل متماسكة. في العام 2019، استجابةً للتغيرات العالمية في القطاعات التي تنافست فيها تايسن كراب، وضعت الرئيسة التنفيذية مارتينا ميرز Martina Merz خطة طموحة استلزمت بيع ثلاث شركات أساسية: تصنيع المصاعد، والأنظمة البحرية، والصلب. بعد مناقشات مستفيضة، وافق مجلس الإدارة وممثلو الموظفين على الخطة.

صفت تايسن كراب أعمال المصاعد في العام 2020 مقابل 20.4 بليون دولار. وفشلت الجهود اللاحقة لبيع قسم الصلب. على الرغم من أن الإدارة استكشفت مجموعة من الخيارات لكل من قسمي الصلب والبحرية لأكثر من سنتين، بما في ذلك المبيعات وشراكات الأسهم الحكومية والاكتتاب العام الأولي Initial public offering (IPO)، إلا أنها لم تقدم قط خطة ملموسة إلى مجلس الإدارة.

منع هذا الغموض ممثلي الموظفين من تقييم مخاوف العمال ومعالجتها، وكان لإحباطاتهم صدى لدى مجلس الإدارة. في مذكرة في مارس 2023 إلى عمال تايسن كراب البالغ عددهم 100,000 عامل، انتقد ممثلو الموظفين الإدارة بسبب الافتقار إلى الرؤية وإضاعة الوقت.((P. Nilsson and W. Louch, “ThyssenKrupp Revives Sale of Submarine and Marine Systems Unit,” Financial Times, March 31, 2023, www.ft.com.)) بعد أسبوع استقالت ميرز. بعد أربعة أشهر، أعلن الرئيس التنفيذي المالي نيته المغادرة عندما ينتهي عقده.

لم يقاوم موظفو تايسن كراب إعادة الهيكلة. على العكس من ذلك، أرادوا أن يروا الشركة تتكيف بنجاح مع التغييرات في صناعتها. لقد دعموا الخطة الأولية على الرغم من أن عشرات الآلاف من العمال سيتأثرون – 26,000 موظف في قسم الصلب وحده. ولم يسحبوا دعمهم للهدف. وأدى فشل الإدارة في التواصل وإشراك الموظفين إلى إثارة الجدل.

في المقابل، عندما غيرت شركة أليانز Allianz للخدمات المالية نموذج أعمالها الأساسي، تأكد قادة الشركة من أن الموظفين يفهمون ويقتنعون بالأسباب الكامنة وراء التغيير وتوقيته.((J. Sperling-Magro, “Tackling Transformation at Allianz: A Holistic Approach to Change,” McKinsey & Co., May 10, 2022, www.mckinsey .com.))

وشارك القادة على كل مستوى في المؤسسة في جهود التواصل، بمن في ذلك الرؤساء العالميون لتحويل الأعمال والتخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة، والرؤساء التنفيذيون لشركات أليانز في 30 دولة، وقادة الجهات العاملة داخل تلك الشركات. وأوضحوا ما سيعنيه التحول بالنسبة إلى الموظفين، بما في ذلك كيف ستبدو الأدوار الحالية والمستقبلية في ظل نموذج الأعمال الجديد. كما قدموا جدولاً زمنياً لعملية التغيير، إلى جانب المراحل الرئيسة Milestones وكيفية تقييمها.

مكن هذا النهج قادة الشركة من الحصول على الدعم الحاسم من ممثلي الموظفين في مجلس إدارة أليانز، الذي أثبت أهميته الحيوية للطرح الناجح للمؤسسة والمنتجات والخدمات المعاد تشكيلُها.

عندما تتواصل الشركات مع الموظفين وتُشركهم في القرارات المتعلقة بالمسائل الحساسة، تكتسب ثقتهم، حتى عندما لا تنجح المبادرة. روى هارالد كيرن Harald Kern، وهو عضو مجلس إدارة يمثل الموظفين منذ فترة طويلة في سيمنز Siemens، أكبر شركة تصنيع صناعي في أوروبا، اندماجاً مقترحاً بين سيمنز موبيليتي Siemens Mobility وشركة بومباردييه Bombardier لتصنيع الطائرات. وجد ممثلو موظفي سيمنز صعوبة في فهم نوايا الإدارة بسرعة وتوقع التداعيات على الشركة والقوى العاملة فيها. لمساعدتهم على معرفة الدوافع وراء قرار الاندماج، استكملت الإدارة معلومات الشركة بتبصرات من محللين صناعيين.

في نهاية المطاف أعاقت العوامل الخارجية الاندماج. لكن كيرن قال إن التزام الإدارة بالحوار المفتوح وتقاسم الموارد عزز ثقة الموظفين بقادة سيمنز.

2. تبني عمليات اتخاذ القرار الشاملة Foster Inclusive Decision Processes
كثيراً ما يعطي قادة الشركات الأولوية للنتائج على حساب كيفية تحقيقها. ومع ذلك وجدنا أن الشركات التي تتخذ خطوات متعمَّدة لإشراك الموظفين عند اتخاذ القرارات تواجه عدداً أقل من اختلافات القوى العاملة.

في العام 2020، فصلت سيمنز أعمال الطاقة الخاصة بها، وهي وحدة تضم ما يقرب من 100,000 موظف يتحملون مسؤولية 40% من مبيعات الشركة. في المناقشات الأولية حول قرار مجلس الإدارة، أثار ممثلو الموظفين مخاوف نموذجية في وضع غير مؤكد كهذا، مثل انعدام الأمن الوظيفي المحتمل والتغييرات في أدوار الموظفين. لم تستجب الإدارة لهذه المخاوف فحسب، بل شاركت أيضاً المعلومات حول التحديات الاستراتيجية والمالية التي واجهها قسم الطاقة. ومع اكتساب الموظفين تبصراً أعمق، أصبحوا ينظرون إلى الشركة المنبثقة على أنها الحل الأكثر قابلية للتطبيق، وقُلِّل احتمال نشوب نزاع في المراحل اللاحقة من العملية بقدر كبير. وفق روبرت كينسبوك Robert Kensbock، الرئيس العام لمجلس الأعمال لدى سيمنز للطاقة Siemens Energy، ”على الرغم من وجود مخاطر، فاقتها فرص النمو“.((A. Höpner and K. Witsch, “Siemens Energy — ein Börsengang mit Risiken,” Handelsblatt, Sept. 28, 2020, www.handelsblatt.com.))

من خلال إشراك الموظفين منذ البَدء، لم تؤمِّن إدارة سيمنز دعمهم فحسب، بل اكتسبت أيضاً تبصرات أعمق في عمليات الأعمال

من خلال إشراك الموظفين منذ البَدء، لم تؤمِّن إدارة سيمنز دعمهم فحسب، بل اكتسبت أيضاً تبصرات أعمق في عمليات الأعمال مع تكشّف خططها. وقدم الموظفون توصيات لتحسين الكفاءة وإعادة تخصيص وفور التكاليف لتدريب الموظفين.

إضافةً إلى ذلك، تقدموا باقتراح ودفاع بشأن تحويل مصنع متخصص في بناء توربينات النفط والغاز إلى مركز ابتكار يركز على تطوير تكنولوجيات توليد الطاقة ونقلها إلى المحطات التي تستخدم مصادر طاقة متجددة. وبعد الاكتتاب العام الأولي، قدم المصنع ابتكارات رائدة حازت إشادة وطنية من سيمنز للطاقة ووضعت الشركة كشركة رائدة في صناعة الطاقة المتجددة.((F. Meßing, “Neue Stellen: Siemens in Mülheim Treibt die Energiewende,” Westdeutsche Allgemeine Zeitung, June 26, 2023, www.waz.de.))

في هذه الحالة وغيرها من الحالات التي درسناها حدد سلوك مجلس الإدارة، بدءاً من رئيسه، إيقاع مشاركة الموظفين وحدد كيفية تلقيه. عندما يدعو رئيس مجلس الإدارة الموظفين بنشاط إلى نقد خطط الإدارة، ويحافظ على عقل منفتح، ويسعى إلى فهم وجهات نظرهم، من المرجح أن يقبل الموظفون تحديات عملية إعادة الهيكلة ويفهموها ويتعاملوا معها بفاعلية، وفق أحد الأشخاص الذين جرت مقابلتهم ولديهم خبرة في تجديد الشركات في صناعات متعددة. وأكد شخص آخر جرت مقابلته، وعمل في عديد من مجالس الإدارة الألمانية وكان عضو مجلس إدارة غير تنفيذي في غولدمان ساكس إنترناشيونال Goldman Sachs International، أن هذا النهج يجب أن يتبناه ممثلو المساهمين جميعاً، وليس فقط رئيس مجلس الإدارة.

إضافةً إلى ذلك أشارت المقابلات التي أجريناها إلى أن رؤساء مجالس الإدارة في الشركات التي تشهد أقل عدد من اختلافات القوى العاملة يتخذون خطوات لضمان شعور الموظفين جميعاً بالراحة والاحترام وتقدير مساهماتهم على قدم المساواة. حدد الأشخاص الذين قابلناهم عديداً من الممارسات الفاعلة في الشركات التي يكون لممثلي الموظفين فيها مقعد في مجلس الإدارة، بما في ذلك ما يلي:

■ ترتيب مقاعد أعضاء مجلس الإدارة بالترتيب الأبجدي لمنع سهولة تحديد أدوارهم كمساهمين أو ممثلين للموظفين.

■ بالتناوب، تدوير المقاعد بانتظام لكي يجلس ممثلو الموظفين بجوار أعضاء مجلس الإدارة الذين يمثلون المساهمين المختلفين في كل اجتماع لمجلس الإدارة.

■ تدريب ممثلي الموظفين الجدد حتى يشعروا بالراحة ويتعلموا كيف يكونون فاعلين في أثناء مداولات مجلس الإدارة.

■ تعيين أعضاء يمثلون المساهمين في مجلس الإدارة كموجهين لتوجيه تطوير مهارات الموظفين في مجلس الإدارة.

قد يذهب رؤساء مجالس الإدارة إلى أبعد من ذلك، ويطلبون إلى كل ممثل لمساهمين تناول الغداء أو العشاء مع اثنين من ممثلي الموظفين كل ثلاثة إلى ستة أشهر، ما يتيح فرصاً لإجراء مناقشات غير رسمية خارج قاعة مجلس الإدارة. يعقد أحد رؤساء مجلس الإدارة الذين قابلناهم مناسبات اجتماعية مثل عشاءات العطلات لتعزيز جو أكثر شمولاً. وتشير المقابلات التي أجريناها إلى أن هذه الممارسات تعمل على تحسين التماسك الاجتماعي بين أعضاء مجلس الإدارة الذين لولا ذلك لما قضوا وقتاً طبيعياً في التعرف بعضهم على بعض كأفراد.

وفق ستيفان جيمكو Stephan Gemkow، عضو مجلس الإدارة غير التنفيذي في إيرباص Airbus، عندما يلتزم مجلس الإدارة بإشراك الموظفين في القرارات الرئيسة، تصبح عملية اتخاذ القرار بكاملها أكثر تعاونية. وبدلاً من هيكلة نشاط مجلس الإدارة حول جدول أعمال صارم مدفوع بأولويات الأعضاء المساهمين أو الإدارة، يصبح الرئيس ميسراً يشجع المناقشات المفتوحة، ويدعو إلى وجهات نظر متنوعة، ويرعى بيئة يساهم فيها الأعضاء جميعاً بنشاط. وقال جيمكو إن نهجاً كهذا ضروري لاكتشاف حلول مبتكرة للمشكلات الاستراتيجية المعقدة، مثل كيفية معالجة تسريح العمال في أثناء إعادة الهيكلة.

3. إعطاء الموظفين مسؤوليات استراتيجية Give Employees Strategic Responsibilities
يكشف بحثنا أن الشركات التي لديها عدد أقل من اختلافات القوى العاملة تسعى جاهدة إلى سد فجوة السلطة بين الموظفين والقيادة وممثلي المساهمين من خلال منح ممثلي الموظفين أدواراً ومسؤوليات استراتيجية، سواء في اللجان الرسمية أو من خلال القنوات غير الرسمية.

لجان مجلس الإدارة هي المكان الذي تُتخَذ فيه الإجراءات. يُجري الأعضاء بحثاً دقيقاً وتحليلاً للمسائل في مجالهم، ويلتقون الأشخاص الرئيسين في المؤسسة، ويضعون توصيات للعمل من قِبل مجلس الإدارة بالكامل. لديهم القدرة على تشكيل جدول أعمال مجلس الإدارة والتأثير في قراراته.

في إطار حوكمة الشركات الألمانية، تتمتع مجالس الإدارة باستقلالية كبيرة عند تعيين ممثلي الموظفين في اللجان. وجدنا علاقة مباشرة بين نسبة ممثلي الموظفين الذين يعملون في لجان مجلس الإدارة وعدد اختلافات القوى العاملة التي واجهتها الشركة.

من بين الشركات التي لم تشهد اختلافات من قِبل القوى العاملة في السنوات الخمس الماضية، كان ما معدله 70% من ممثلي الموظفين في لجان مجلس الإدارة. في المقابل، ضمت الشركات التي واجهت خمسة اختلافات أو أكثر في هذا الإطار الزمني 38% فقط في المتوسط من ممثلي الموظفين في لجان مجلس الإدارة. إضافة إلى ذلك، عند تعيين ممثلي الموظفين في لجان مجلس الإدارة الاستراتيجية مثل التمويل أو التكنولوجيا، إضافةً إلى تلك التي تركز بنحو أساسي على الموظفين أو المسائل غير الاستراتيجية، تواجه الشركات أيضاً عدداً أقل بكثير من اختلافات القوى العاملة.

الشركات التي سجلت أعلى الدرجات في تحليلنا – مع أقل عدد من اختلافات القوى العاملة – تشمل مزود الخدمات اللوجستية دي إتش أل DHL، وشركة الاتصالات دويتشه تيليكوم Deutsche Telekom، ومطوِّرة البرمجيات ساب SAP. في الشركات الثلاث كلها، عملت الأغلبية العظمى من ممثلي الموظفين في لجان مجلس الإدارة: 80% في دي إتش أل، و89% في ساب، و100% في دويتشه تيليكوم. وكانوا أعضاء في لجان استراتيجية، مثل التمويل والاستثمار، والتكنولوجيا والابتكار، والاستراتيجية، والاستدامة، إضافةً إلى لجان التدقيق والموظفين ذات التركيز الضيق.

في المقابل، كانت فولكسفاغن Volkswagen ولوفتهانزا Lufthansa من بين الشركات التي لديها أكبر قدر من اختلافات القوى العاملة خلال فترة دراستنا. في فولكسفاغن، خدم نصف ممثلي الموظفين فقط في لجان مجلس الإدارة، في حين في لوفتهانزا، 40% فعلوا ذلك. إضافةً إلى ذلك، في كل شركة من الاثنتين، عمل ممثلو الموظفين في الأغلب في لجان أقل استراتيجية، مثل التدقيق.((It is noteworthy that in 2023, Lufthansa established a board committee focused on ESG matters and assigned two employee representatives to this committee, thereby elevating their strategic roles within the board.))

عندما يعمل ممثلو الموظفين في عدد أكبر ومجموعة واسعة من اللجان، يطورون فهماً عميقاً للمتطلبات الاستراتيجية والمالية الشاملة للشركة. فهم لا يتمكنون من التأثير بفاعلية في القرارات فحسب، بل يمكنهم أيضاً تحمل مسؤولية أكبر عن تنفيذها.

يمكن لممثلي الموظفين تنبيه أعضاء مجلس الإدارة الخارجيين للمخاطر الحرجة الناجمة عن اضطرابات سلاسل التوريد وعدم كفاءة الإنتاج والدوران الوظيفي

وتعزز هذه الترتيبات الضوابط والتوازنات السليمة من خلال تعزيز الشفافية والموضوعية. كذلك تضمن حصول أعضاء مجلس الإدارة الذين يمثلون المساهمين على معلومات مباشرة من الموظفين حول التداعيات المحتملة الطويلة الأجل لقرارات الإدارة في أثناء النظر فيها. على وجه التحديد، يمكن لممثلي الموظفين تنبيه أعضاء مجلس الإدارة الخارجيين للمخاطر الحرجة الناجمة عن اضطرابات سلسلة التوريد Supply chain disruptions، وعدم كفاءة الإنتاج Production inefficiencies، وتراكم الاستثمارات Investment backlogs، وتوجهات دوران الموظفين Employee turnover trends.

قال ممثلو الموظفين والمساهمين الذين قابلناهم إن الموظفين، عند تمكينهم من المسؤوليات الاستراتيجية، يمكنهم أيضاً مساعدة الشركات على معالجة الأهداف الطويلة المدى مثل دمج الاستدامة Sustainability في أنظمة وعمليات الشركة والحفاظ على الاستمرارية في قرارات التعاقب القيادي Leadership succession decisions.

مثلاً، في باير Bayer، يتمتع ممثلو الموظفين والمساهمين بتمثيل متساوٍ في اللجنة التي تشرف على مؤشرات الأداء الرئيسة وتعويضات المسؤولين التنفيذيين، بما في ذلك الرئيس التنفيذي. وقد أثر ممثلو الموظفين في إدراج الحوافز لتشجيع كبار المسؤولين التنفيذيين على متابعة أهداف الاستدامة. في العام 2021، أوصت اللجنة بأن يستند 20% من تعويضات الرئيس التنفيذي إلى التقدم المحرز نحو ستة أهداف تتعلق بالعوامل البيئية والاجتماعية والحوكمية، بما في ذلك تقديم الدعم إلى الزراعة المستدامة وصحة المرأة ورفاهها على مستوى العالم، ومعالجة تغير المناخ من خلال مبادرات خفض الانبعاثات أو تعويضها.

يذهب مجلس إدارة سيمنز أبعد من ذلك. يسهل الاجتماعات بين ممثلي الموظفين والمديرين على مستويين أقل من كبار المسؤولين التنفيذيين الذين يُنظَر في توليهم أدواراً تنفيذية. تسمح هذه الممارسة لممثلي الموظفين بتقييم قدرات قادة المستقبل المحتملين وخصائصهم، وتقييم توافقهم مع قيم الشركة، ووضع أساس للتعاون معهم في المستقبل. والأهم من ذلك، أن هذه المبادرة تبعث برسالة قوية إلى الموظفين بأنهم شركاء مهمون في تشكيل القيادة المستقبلية للشركة.

عديد من الطرق لإشراك الموظفين
هناك طرق متعددة للشركات لدمج الموظفين في عملية الاتخاذ الاستراتيجي للقرارات، حتى عندما لا يكون لديهم هيكل رسمي للاضطلاع بذلك، مثل تمثيل الموظفين في مجلس الإدارة. أدناه، نقترح بعض الأساليب البديلة لتنفيذ كل من الاستراتيجيات الثلاث.

اللجان وفرق العمل Committees and task forces. يمكن أن تكون اللجنة أو فريق العمل الذي يضم الموظفين والإدارة محورياً في تفعيل أول استراتيجيتين لدينا – تحديد الأهداف والمصالح المشتركة وتعزيز عمليات الاتخاذ الشامل للقرار. عندما يكون لدى الشركة مشروع أو مشكلة محددة لحلها، مثل تحديد مصير وحدة أعمال، تمكن هذه المجموعات الموظفين من الإبلاغ عن مخاوفهم واقتراحاتهم مباشرة إلى قادة الشركة. إضافةً إلى ذلك، يحصل الرئيس التنفيذي والرئيس التنفيذي المالي على فرصة لتوضيح المنطق الاستراتيجي والمالي وراء القرارات الحاسمة.

وينبغي أن تضم اللجان كلاً من كبار المسؤولين التنفيذيين المسؤولين عن صياغة الخطط قيد المناقشة وتنفيذها والموظفين الذين يمثلون الوحدات الأكثر عرضة للتأثر. يجب اختيار الموظفين من قبل أقرانهم للتأكد من أنهم يعكسون وجهات نظر أولئك الذين يرتبطون ارتباطاً وثيقاً بنتائج قرارات القادة.

من الناحية المثالية سيشرك القادة الموظفين منذ بَدء مداولاتهم. وبهذه الطريقة، يُظهرون للمؤسسة بكاملها قيمة اللجنة والتزامهم باتخاذ القرارات الشاملة. سيشير هذا إلى أن الموظفين مشاركون في القرار والتنفيذ.

المشاركة مع أعضاء مجلس الإدارة Engagement with board members. يمكن دعوة الموظفين إلى اجتماعات مجلس الإدارة أو خلواته لتعزيز عمليات اتخاذ القرار الأكثر شمولاً. يمكن أن يؤدي الاضطلاع بذلك إلى تعريض أعضاء مجلس الإدارة الخارجيين إلى وجهات نظر ومعلومات قد لا يحصلون عليها من قادة الشركة.

مثلاً، في اجتماع مجلس الإدارة العادي، يمكن للموظفين الرئيسين مشاركة مسائل التكامل التشغيلي والثقافي التي يواجهها أقرانهم بعد اندماج. في اجتماع أو خلوة خاصة بمجلس الإدارة، يمكن للموظفين من أنحاء المؤسسة كلها مشاركة تبصراتهم وخبراتهم حول مواضيع أوسع. مثلاً، إذا اجتمع مجلس الإدارة لاستكشاف فرص الأتمتة، يمكن للموظفين التفكير في التطبيق العملي وقابلية تطبيق المبادرات المقترحة والتوصية بحلول للأدوار المتأثرة.

المجموعات الاستشارية للموظفين Employee advisory groups. توفر المجموعات الاستشارية للموظفين طريقة لمنح الموظفين المسؤولية الاستراتيجية. وخلافاً للجان وفرق العمل، تكون الفرق الاستشارية مصممة للعمل على المدى الطويل. عادة ما يركزون على المسائل المؤسسية الواسعة، بما في ذلك شعور الموظفين تجاه الشركة ووظائفهم. نظراً إلى أن هذه المجموعات تؤدي دوراً في مساعدة مؤسساتها على الاستجابة لقيم القوى العاملة ومخاوفها وتطلعاتها، يمكن تكليفها بتطوير الحلول والتوصية بها لكل من المخاوف المستمرة والاتجاه المستقبلي للشركة.

مثلاً يمكن لمجموعة استشارية للتحول الرقمي تضم موظفي تكنولوجيا المعلومات والتسويق والعمليات تقييمُ تأثير التكنولوجيات الناشئة مثل الذكاء الاصطناعي باستمرار، والإشراف على تنفيذ المبادرات الرقمية، وتقديم المشورة بشأن الاستراتيجية الرقمية، ومن ثم ضمان بقاء المؤسسة ذكيةً وتنافسية.

وبالمثل يمكن لمجموعة استشارية من الموظفين من مجالات الأعمال البارعين في الامتثال البيئي Environmental compliance وممارسات الاستدامة توجيه نهج المؤسسة ومبادراتها في تلك المجالات لضمان الامتثال لمعايير البيئة والمجتمع والحوكمة.

عندما يأخذ مجلس الإدارة توصيات المجموعات الاستشارية للموظفين على محمل الجد ويدمجها في القرارات، يصبح الموظفون أكثر تمكيناً، وتصبح وجهات نظرهم جزءاً لا يتجزأ من أهداف شركتهم على المدى الطويل.

يُظهر تحليلنا للشركات الألمانية الرائدة الفوائد عندما يكون أعضاء مجلس الإدارة وقادة الشركات منفتحين على مدخلات الموظفين في القرارات الاستراتيجية وعلى استعداد لمنحهم دوراً مؤثراً. لا يمكنهم فقط معالجة مسائل القوى العاملة والعمل بنمط أكثر فاعلية لكن أيضاً، من خلال الاستفادة من مصالح الموظفين في نجاح الأعمال على المدى الطويل، يكتسبون تبصرات تجعلهم أكثر مرونةً Resilient.

يمكن أن تساعد مشاركة الموظفين في اللجان وفرق العمل والمجالس الاستشارية للموظفين والمشاركة مع أعضاء مجلس الإدارة الشركات على تعزيز علاقات أقوى بين المديرين أو قادة الشركات والقوى العاملة لديهم مع الاستفادة من التبصرات التي يجلبها الموظفون إلى عملية اتخاذ القرار والحوكمة في الشركات.

يمكن للمؤسسات التي تتبنى هذه الممارسات تطويرُ عملية اتخاذ قرار تعاونية وعادلة وشاملة على أعلى المستويات.