موريلا هيرنانديز
بينما يبني المسؤولون التنفيذيون المتنقلون حياة مهنية متجولة بين المؤسسات والبلدان، فقد ينتج من هذه المرونة وهذا التنقل افتقار إلى مكان. فالعديد من القادة يمتلكون هويات غير مرتبطة بموقع واحد. ونتيجة لذلك، فقد يشعرون بأنهم غرباء في الأماكن التي توجد فيها مؤسساتهم ويمتلكون في الأغلب عدداً قليلاً من الروابط العميقة داخل أي مجتمع صغير.
وهذه مشكلة، في ضوء الأبحاث الحديثة التي أجريتها وزملائي – سكوت بيكر Scott Baker وميغان هيس Megan Hess وجاريد هاريس Jared Harris. وقد استكشفنا تجارب المسؤولين التنفيذيين في أوقات الشدة، مع اهتمام شديد بما يجعل المؤسسات أكثر مرونة (أي امتلاك «قدرة على التعافي من المحن معززة وأكثر المقدرة»، كما كتبت كاثلين إم ساتكليف Kathleen M. Sutcliffe من جامعة جونز هوبكنز Johns Hopkins University وتيموثي جاي. فوغاس Timothy J. Vogus من جامعة فاندربيلت Vanderbilt University.
ووجدنا أن القادة الذين يكرّسون علاقات مع مجتمع صغير أوسع من الأطراف المعنية يكونون في وضع جيد لمساعدة مؤسساتهم على الازدهار في مواجهة الشدائد. وعلى العكس من ذلك، تشير هذه الديناميكية إلى أن القادة الذين يفتقرون إلى الفهم الواضح للمكان ولم يكرسوا هذه الروابط ربما يضعون شركاتهم في وضع غير مؤاتٍ على صعيد التعافي في أوقات الشدة.
وأثناء إعدادنا للجوانب الأساسية لتحقيقنا، رأينا أن الأبحاث السابقة حدَّدت طريقين رئيسيين للمديرين الذين يسعون إلى التعافي من الشدائد: يمكنهم استخدام عوامل تشغيلية، بما في ذلك التغييرات في العمليات والهياكل التنظيمية، واستراتيجيات نفسية، بما في ذلك التغييرات في المواقف أو صياغة المعتقدات.
لكن هذين المسارين نحو المرونة لا يقدمان الصورة الكاملة. فمن المهم أيضاً فهم الكيفية التي يمكن وفقها للأطراف المعنية أن تؤدي دوراً في عملية الانتعاش– والكيفية التي يمكن أن تؤثر بها روابط القادة مع مجتمعاتهم الصغيرة في هذا الانتعاش.
وفي أبحاثنا نظرت وزملائي في علاقات القادة ليس فقط بالموظفين بل أيضاً بالمجتمعات الصغيرة والعملاء وحتى المنافسين. ووجدنا أن المديرين يمكنهم الاستجابة بفاعلية أكبر للشدائد عندما يُنشِّطون رابطاً عاطفيّاً مشتركاً – أو ما نسميه شغفاً مشتركاً بالمكان – مع أطراف معنية كهذه.
وعند ربط شركة والأطراف المعنية فيها بسياق اجتماعي مشترك، يكون المسؤولون التنفيذيون في وضع أفضل لإيجاد طرق مبتكرة لإنتاج موارد تعاونية للشركة. وفي دراستنا تراوحت هذه التفاعلات بين التعاملات الرسمية على صعيد الأعمال التي شملت التبادلات الاقتصادية مع موردين مستندين إلى مجتمعات صغيرة، مثلاً، والتفاعلات الاجتماعية غير الرسمية مع المطاعم والمدارس والمزارع والمؤسسات الخيرية وقادة المجتمعات الصغيرة. فالتفاهمات المشتركة والروابط العاطفية مع المجتمع الصغير أدت إلى إشراك الأطراف المعنية في حلِّ أزمات خاصة بالشركات.
أما المسؤولون التنفيذيون الذين يطورون شغفاً مشتركاً بالمكان؛ فيطورون، في الواقع، شرايين حياة للأطراف المعنية التي يمكنها في النهاية مساعدة الشركة على الخروج مجدداً من أوقات الشدة. وسيكون لأولئك الذين لا يفعلون مخزون أصغر من الروابط– وقدرة أقل على المرونة عندما يحتاجون إليها حقّاً.
